ساختار سازمانی

2-1-1- مقدمه :

بر خلاف اولین قرن بیستم، امروزه نیاز به انعطاف پذیری برای انطباق با دنیای در حال تغییر ضرورتی اجتناب ناپذیر است و انتخاب ساختار سازمانی مناسب، یکی از شرط های ضروری جهت انطباق موفقیت آمیز با تحولات است، چرا که سازمان موفق، سازمانی است که دارای ساختار سازمانی مناسب باشد.

ساختار مناسب، ضمن اینکه باعث حرکت هر فرد در چارچوب اهداف سازمانی می شود، کارکنان را با شرایط تدوین شده سازمان خود منطبق می سازد و لذا، ساختارهای مناسب در تحقق اهداف و استراتژی های سازمان بسیار موثرند. از این رو، اگر یک سازمان به هر علتی ساختار نامناسبی را اتخاذ نماید و نتواند خود را با شرایط در حال تغییر سازگار کند، محکوم به شکست خواهد بود .  Tofflerدر کتاب موج سوم می نویسد: «ما در حال گذر از تمدن موج دوم به تمدن موج سوم هستیم که این گذر بر ساختارهای سازمانی آثار بنیادی بر جای خواهد نهاد و آنها را زیر فشار قرار خواهد داد تا با این تحول هماهنگ و همراه باشند. »

یکی از مشکلات اساسی بر سر راه کارایی و اثربخشی سازمانها در ایران(بویژه سازمانها و موسسات دولتی)، مسائل ساختاری است، بگونه ای که ساختارهای سازمانها، ساختارهایی کهنه و مبتنی بر مفروضات سنتی است که با وظایف فعلی آنها سازگاری نداشته، پویایی و تحولات محیط امروزین را مد نظر قرار نداده است.

لذا در دنیای رقابتی و شرایط پیچیده و متغیر امروز، انتظار می رود موفقیت سازمان هایی تضمین شود که با ایجاد ساختارهای سازمانی مناسب و ساز و کارهای مربوطه، شرایط فراهم آورند که نیروی ذهنی سازمان را با دسترسی آسان به اطلاعات مورد نیاز، ضمن اتخاذ تصمیمات مناسب و بموقع، در جهت تحقق اهداف سازمانی بسیج شود.

ساختار، تعیین کننده میزان توان سازمان در پاسخگویی به چالشهای محیطی است. ساختار سازمان را حیث موقعیت فیزیکی و الزامات آن بر رویه های انجام کار و الگوهای غیررسمی ارتباطات مد نظر قرار می گیرد که:

ساختار فیزیکی[1]به محیط واقعی سازمان اشاره داد. نکته قابل توجه آن است که ساختار فیزیکی هر سازمان بر سبک ارتباطات آن، تأثیری عمیق دارد.

ساختار رویه ای یا رسمی[2]بر خط مشی های رسمی تنظیم کننده رفتار کارکنان دلالت دارد. ساختار رسمی معمولاً با محدود کردن ارتباطات میان افراد و گروه ها، روابط کار در سازمان را تحت تأثیر قرار می دهد.

ساختار الگویی یا غیر رسمی[3]روشهای غیر رسمی و متداول، برای ارتباطات میان کارکنان        می باشد که این ارتباطات، اطلاعات زیادی را به اعضای سازمان منتقل می کند.

2-1-4- ارکان ساختار سازمانی :

در تعریف ساختار سازمانی به سه رکن اصلی اشاره می شود، که در ذیل به تفکیک بیان می شود:

الف) ساختار سازمانی، تعیین کننده روابط رسمی و گزارش گیری در سازمان است و نشان دهنده سطوحی است که در سلسله مراتب اداری وجود دارد و نیز حیطه کنترل مدیران یا سرپرستان را مشخص می کند.

ب) ساختار سازمانی، تعیین کننده جایگاه افرادی است که بصورت گروهی در دوایر کار    می کنند و به گروه بندی یا تقسیم بندی واحدهایی که در کل سازمان وجود دارد، می پردازد.

ج) ساختار سازمانی، دربرگیرنده طرح سیستم هایی می شود که به وسیله آنها فعالیتهای همه دوایر هماهنگ و یکپارچه می گردد و در نتیجه سیستم ارتباط موثر در سازمان تضمین خواهد شد.

در طرح ریزی ساختار سازمانی (از نظر افقی یا عمودی) این سه رکن همواره وجود دارند و رعایت می شوند. برای مثال دو رکن نخستین، چارچوب ساختاری را بوجود می آورند که در نمودار سازمانی حالت افقی دارد. رکن سوم، به مسأله روابط متقابل(تعامل) کارکنان مربوط      می شود.

2-1-5- وظایف ساختار سازمانی :

ساختار سازمانی در هر سازمان بطور کلی سه نقش یا وظیفه اصلی بر عهده دارد:

نخستین و مهمترین وظیفه ساختار این است که بدن وسیله، هدفهای سازمان تأمین می گردد.

دوم، ساختار یک سازمان، قدرت افراد مختلف در سازمان را مشخص و رویه ها را مقرر می کند. مقصود از ساختار این است که به افراد تفهیم شود باید مقررات سازمان را رعایت کنند (نه برعکس).

سوم، ساختار سازمانی، حوزه یا محدوده اعمال قدرت را تعیین می کند(میزان قدرتی که هر پست یا مقام سازمانی دارد مشخص می شود) و همچنین تعیین اینکه، تصمیمات باید در این محدوده قدرت گرفته شود. (ساختار جریان اطلاعات را که منجر به تصمیم گیری می شود، تعیین          می کند.)

2-1-6- سطوح مدیریت ساختار سازمانی :

سطح مدیریت ساختار سازمانی در گروههای زیر طبقه بندی می شوند:

الف) مدیریت راهبردی (مدیران عالی) : وظیفه اصلی و مسئولیت این گروه از مدیران عالی، تعیین چشم اندازها، مأموریتها، تعریف اهداف، تصویب برنامه های کلان، راهبردها و همچنین تهیه ضوابط و معیارهای اجرایی برای نظارت بر فعالیتهاست.

ب) مدیریت راهکاری (مدیران میانی) : وظیفه این گروه این مدیران، تهیه راهکارهای اجرایی برای تحقق راهبردها، اهداف و برنامه های کلان مدیران عالی است.

ج) مدیران عملیاتی یا اجرایی (مدیران سطوح زیرین سازمان) : گروه سوم مدیرانی هستند که مسئولیت اجرای برنامه ها و نظارت بر آنها را بر عهده دارند.

د) مدیریت منابع اطلاعات و ارتباطات : عهده دار مسئولیت ایجاد، توزیع، نگهداری و به روزرسانی اطلاعات و برقراری ارتباطات هستند.

2-1-7- جایگاه مدیران در ساختار سازمانی :

مدیران، کارگزارانی هستند که مسئولیت آنها جهت دهی به ساختار، انجام مأموریتها و تعیین اهداف سازمان است و عنصر اصلی کنترل نظامهای اجرایی و وظایف سازمان می باشند.

مدیران اجرایی و میانی، جایگاه منحصر به فردی در تشکیلات و ساختار سازمانی دارند، آنان افرادی مسئول و مجری فعالیتهای دسته جمعی سازمان خود هستند؛ آنان، تغییرات را در جهت خط مشیهای سازمان با روشی تطبیق می دهند که سازمان بتواند به اهداف از پیش تعیین شده، دست یابد.

مدیران در ساختار اداره سازمان، روشهایی را انتخاب می کنند که مطمئن باشند از طریق آن، تشکیلات به اهداف عمومی خود دست خواهد یافت. از جمله وظایف مدیران، هماهنگی و ایجاد ارتباط بین فعالیتهای زیر مجموعه هاست.

2-1-8- تدوین ساختار سازمانی :

برای اینکه سازمانها بتوانند بصورت کارا، مؤثر و بهینه انجام وظیفه نمایند به ساختار سازمانی مدون نیازمندند. معمولاً ساختار سازمانها براساس سه نوع نگرش تقسیم بندی و تدوین می گردد :

نگرش ساختار سلسله مراتبی: ساختار سازمانی با نگرش سلسله مراتبی، دارای تعهد در سطوح مختلف سازمانی برای انجام وظایف و تکالیف است. اینگونه ساختار سازمانی ضمن برقرار کردن ارتباطات در سازمان، هر فرد شاغل در این ساختار، حداقل یک معیار ارزش فردی و سازمانی است.

نگرش ساختار وظیفه ای: در ساختار وظیفه ای، وظایف سازمان گروه بندی می شوند و هر گروه به صورت یک واحد سازمانی درمی آیند. در اینگونه ساختار سازمانی، زنجیره فرماندهی، سرعت تصمیم گیریها، تقسیم کار و بهینه سازی فعالیتها به صورت بهینه و موثر است.

نگرش ساختار هم پیوند: در ساختار هم پیوند، سلسله مراتب حاکم نیست و برقراری ارتباطات از هر نقطه به نقطه دیگر جایز است.

2-1-9- ابعاد سازمانی[4] :

به طورکلی، ابعاد سازمانی به دو گروه اصلی طبقه بندی می شوند :

1)     ابعاد ساختاری[5]: بیان کننده ویژگی های دورنی یک سازمان هستند، آنها مبنایی به دست       می دهند که میتوان بدان وسیله، سازمان ها را اندازه گیری و با هم مقایسه کرد.

2)     ابعاد محتوایی[6]:معرف جایگاه سازمان هستند و بر ابعاد ساختاری اثر می گذارند.

برای درک سازمان، هر دو بعد ساختاری و محتوایی ضروری است.

نکته مهم در مورد ابعاد سازمانی اسن است که ابعاد ساختاری تابع ابعاد محتوایی هستند، زیرا هر تغییر کلی در ابعاد محتوایی موجب می شود تا در ساختار و بر ابعاد ساختاری اثر بگذارد.

2-1-10- ابعاد ساختاری:

نظریه پردازان، عموماً روی ابعاد ساختاری تواف داشته ولی در خصوص تعاریف عملیاتی هر کدام و یا برتری یکی بر دیگری و همچنین اینکه برخی از ابعاد باید بر اساس یک بعد بزرگ تر مد نظر قرار گیرند، توافق چندانی ندارند.

سیزده متغییر مشهور مورد قبول اکثر نظریه پردازان که برای تعریف ابعاد ساختاری به کار برده    می شود، عبارتند از:

الف) اجزاء ادار: تعداد سرپرستان، مدیران صفی و پرسنل ستادی نسبت به کل تعداد کارکنان سازمان.

ب) استقلال (خو.دگردانی): حدی که مدیریت عالی باید تصمیمات ویژه را به بالاترین سطح اختیار، ارجاع دهد.

ج) تمرکز:نسبت مشاغلی که متصدیان آنها در تصمیم گیری مشارکت نموده و تعداد حوزه هایی که اینان در آن مشارکت می کنند.

د) پیچیدگی: به تعداد متخصصین، فعالیتهای حرفه ای و طول دوره آموزش حرفه ای کارکنان اشاره دارد.

ه) تفویض اختیار:نسبت تعداد تصمیماتی که بوسیله مدیریت عالی گرفته می شود به تصمیماتی که به وسیله مدیران اجرایی که اختیار تصمیم گیری به آنها تفویض شده، اتخاذ        می گردد.

و) تفکیک:تعدا وظایف ویژه ای که در سازمان مشخص شده یا تفاوت در جهت گیری های شناختی و احساسی مدیران در دوایر مختلف سازمان.

ز) رسمیت:حدی که نقش کارکنان با توسل به اسناد و مدارک رسمی تعریف می شود.

ح) ترکیب:کیفیت همکاری میان دوایر و در درون آنها که برای وحدت بخشیدن به فعالیتهای ضروری است یا برنامه های بازخورد مورد استفاده برای هماهنگی بین واحدهای سازمانی.

ط) حرفه گرایی:حدی که کارکنان، یک سازمان حرفه ای را به عنوان یک مرجع می پذیرند، اعتقاد به ارائه خدمات به عموم و اعتقاد به خودکنترلی(خودگردانی) و تمرکز در یک حوزه کاری و استقلال و آزادی عمل در کار.

ی) حیطه کنترل:تعداد زیردستانی که یک مدیر می تواند و باید آنها را سرپرستی کند.

ک) استاندارد کردن:حدی که تغییر در وظایف با توجه به قوانین و مقررات قابل تحمل است.

ل) تخصص گرایی:تعداد متخصصین حرفه ای و طول دوره آموزشی مورد نیاز برای هرکدام یا میزان تخصص های دقیقی که در شرح شغل ها برای وظایف مختلف قید گردیده است.

م) حیطه عمودی:تعداد سطوح در سلسله مراتب اختیار از مدیریت عالی به زیردستان در سطوح پایین سازمان.

در مطالعاتی که در زمینه ساختار سازمانی صورت گرفته، سه بعدرسمیت، تمرکزو پیچیدگیرا به عنوان ابعاد مهم ساختاری، مورد توجه قرار داده اند. ترکیبات مختلف این ابعاد، ساختارهای متفاوتی را در سازمان ها ایجاد می کند.

2-1-11- پیچیدگی[7] :

به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد اشاره می کند. به تعبیری دیگر، پیچیدگی به تعداد سطوح مدیریت در سازمان اطلاق می شود. پیچیدگی ممکن است به صورت عمودی یا افقی (یعنی تعداد دوایر واحدهای سازمانی) باشد.

با توسعه فناوری اطلاعات، نسبت به کارکنان حرفه ای در سازمان افزایش می یابد و بر پیچیدگی ساختار سازمان افزوده می شود.

پیچیدگی به سه جزء تقسیم می شود :

2-1-11-1- تفکیک افقی[8] :

تفکیک افقی به میزان تفکیک بین واحدهای سازمانی براساس موقعیت اعضاء سازمان، ماهیت وظایف آنها و میزان تحصیلات و آموزشهایی که فرا گرفته اند، اشاره می نماید.

مهم ترین گواه بر تفکیک افقی درون سازمان، تخصص گرایی و بخش بندی درونی سازمان است که ارتباط متقابل با یکدیگر دارند.

تخصص گرایی به گروه بندی دقیق وظایفی که به وسیله یک فرد انجام می شود، بر می گردد. تخصص گرایی به دو شیوه صورت می گیرد:

تخصص گرایی وظیفه ای، که در آن، مشاغل به وظایف ساده و تکراری تقسیم بندی می شوند.

تخصص گرایی اجتماعی، با بکارگیری افراد حرفه ای که صاحب مهارتند ولی نمی توانند به سهولت آنها را بکار ببرند، صورت می گیرد، مهندسین شهرسازی، فیزیکدانان، ...

افزایش در هر کدام از شکل های تخصص گرایی منجر به افزایش پیچیدگی می گردد، زیرا افزایش تخصص گرایی مستلزم روشهای پیچیده تر و پرهزینه تر به منظور تحقق هماهنگی و کنترل است.

بخش بندی روشی است که معمولاً سازمان ها به مدد آن، فعالیتهایی که به صورت افقی تفکیک شده اند، بطور صحیح هماهنگ می کنند؛ بخش بندی بر حسب: شماره وظیفه، محصول یا خدمات، مشتری، مناطق جغرافیایی، فرآیند و ...

• §        معیارهای تفکیک افقی :

چندین معیار می تواند برای تعیین میزان تفکیک افقی مورد استفاده قرار گیرد. این معیارها عبارتند از: تعداد دوائر، عناوین مختلف شغلی، سطح آموزش، وسعت فعالیتهای حرفه ای، رتبه های موجود، میزان تکراری بودن وظایف، تعداد متخصصان حرفه ای و میزان فعالیتهای حرفه ای.

از بین این معیارها، دوتای آنها مهم ترند: تعداد متخصصان حرفه ای و سطح آموزش.

از تعداد عناوین شغلی مختلف به عنوان معیار تقریبی متخصصان حرفه ای استفاده می گردد. اگر این کار ممکن نباشد، تعداد واحدها یا دوایر مستقل و مجزا در سازمان ممکن است جایگزین آن می شود.

سطح آموزش می تواند از طریق محاسبه مدت متوسط آموزش مورد نیاز بوسیله هر متخصص حرفه ای، مورد استفاده قرار گیرد.

هر قدر تعداد شاغلین متخصص بیشتر و دوره آموزشی لازم، طولانی تر و در سطحی بالاتر باشد، سازمان از پیچیدگی بیشتری برخوردار است.

2-1-11-2- تفکیک عمودی[9] :

به عمق یا ارتقاع ساختار سازمان اشاره دارد. تفکیک عمودی و افقی را نباید دو مقوله کاملاً مجزا از هم در نظر گرفت. تفکیک عمودی ممکن است پاسخ مناسبی به افزایش تفکیک افقی در سازمان باشد، زیرا وقتی تخصص گرایی، درون سازمان بیشتر گردد هماهنگی بین وظایف، ضرورت بیشتری می یابد.

سطوح بیشتر، بین مدیریت عالی و عملیاتی سازمان، عاملی است بالقوه جهت مخدوش ساختن ارتباطات، که هماهنگی بین بخش ها و نظارت بر فعالیت ها توسط مدیریت عالی را دشوار        می سازد.

• §        معیارهای تفکیک عمودی :

چون تعداد سطوح مدیریت ممکن است در بخش های مختلف متغیر باشد، لذا بایستی هم حد نهایی و هم حد متوسط سطوح، مد نظر قرار گیرد. این امر می تواند از طریق تعیین تعداد سطوح در عمیق ترین بخش و میانگین تعداد سطوح برای سازمان به عنوان یک کل، انجام شود. براساس نظر برای محاسبه عمق سازمان یا ارتفاع هرم سازمانی، می توان سطوح سرپرستی را شمرد.

• §        حیطه کنترل[10] (نظارت) :

حیطه کنترل(نظارت)، تعداد زیردستانی را که یک مدیر می تواند به طور اثربخش، هدایت نموده و جهت دهد، نشان می دهد.

برحسب تعداد سطوح سازمانی، ممکن است شکل هرم سازمانی، به صورت "تخت"، "متوسط" یا "بلند" دربیاید .

سازمان های بزرگ اگر دارای ساختاری مسطح شوند، کمتر اثربخش خواهند بود. افزایش اندازه سازمان، منجر به پیچیدگی بیشتر شده و وقت بیشتری از مدیریت صرف کرده و مشغله بیشتری را برای وی ایجاد خواهد کرد. ولی ساختار بلند به علت حیطه نظارت محدودش، مسئولیت سرپرستی روزانه مدیر را کاهش داده و مدیر وقت بیشتری به منظور ارتباط با مدیران رده بالا اختصاص     می دهد.

در مبحث حیطه نظارت این نکته مهم بوده و مستلزم تأمل است که :

«براساس یک محاسبه ریاضی با قرن تعداد کارمندان ثابت، تفاوت اندک در اندازه حیطه نظارت، موجب تفاوت های زیاد در تعداد مدیران در سطوح مختلف سازمان خواهد شد.»

• §        عوامل موثر بر اندازه حیطه نظارت :

عوامل ذیل بر اندازه حیطه نظارت موثر می باشند :

الف) هر چه فعالیتها پیچیده تر باشند، حیطه نظارت محدودتر است.

ب) هر چه تنوع وظایف بیشتر باشد، حیطه نظارت محدود تر است.

ج) هر چه مدیر تواناتر باشد، حیطه نظارت وسیع تر است.

د) هر چه مسئولیت پذیری و توانایی کارکنان بیشتر باشد، حیطه نظارت وسیع تر است.

2-1-11-3- تفکیک براساس مناطق جغرافیایی[11] :

میزان پراکندگی ادارات، کارخانجات و افراد سازمان، براساس مناطق مختلف.

یک سازمان دارای ساختار بلند که از لحاظ جغرافیایی، سطوح اختیار آن پراکنده است نسبت به سازمانی که کلیه اختیارات آن در مدیریت متمرکز می باشد، خیلی پیچیده تر است.

• §        معیارهای تفکیک جغرافیایی :

این معیار، نباید صرفاً تعداد مکانهای جغرافیایی واحدهای سازمان را شامل شود، بلکه مسافت واحدهای پراکنده تا مرکز سازمان و تعداد افراد در این واحدهای مجزا نسبت به تعداد کل افراد در مرکز سازمان را نیز در بر گیرد.

برای تعیین میزان پیچیدگی این است که درصد نیروی کاری که در خارج از مراکز اصلی کار   می کنند تعیین شود.

با افزایش فواصل واحدهای منطقه ای از یکدیگر و از اداره مرکزی  و نیز بالا رفتن نسبت تعداد پرسنل واحدهای منطقه ای به پرسنل اداره مرکزی، پیچیدگی سازمانی هم بیشتر می شود.

2-1-11-4- ارتباط تفکیک عمودی- افقی و پراکندگی جغرافیایی :

سازمانهای بزرگ روابط متقابل زیادی را می توان بین این سه عنصر انتظار داشت: لیکن در سازمانهای کوچک اثر این عوامل بسیار اندک بوده و روابط آنها نیز ضعیف تر خواهد بود.

بطور کلی این سه عنصر نمی توانند به همراه هم تحقق یابند، برای مثال عنوان می شود که معمولاً دانشکده ها از تفکیک عمودی و پراکندگی جغرافیایی کم، ولی میزان تفکیک افقی بسیار زیاد برخوردارند.

2-1-11-5- اهمیت پیچیدگی در ساختار سازمانی :

با افزایش پیچیدگی، مسئولیت مدیران برای حصول اطمینان از اینکه، فعالیت های پراکنده و تفکیک شده درون سازمان به طور یکنواخت و با هم به منظور تحقق اهداف سازمانی انجام        می گیرند، افزایش می یابد. افزایش پیچیدگی، ایجاد خواسته ها و الزامات مختلفی برای مدیر    می کند. پیچیدگی خیلی زیاد، مستلزم توجه قابل ملاحظه ای به مسائل مربوط به ارتباطات، هماهنگی و کنترل است.

2-1-12- رسمیت[12] :

به مقررات، روشها و مدارک کتبی اطلاق می شود که به موجب آنها شرح وظایف، دستوالعمل ها و فرمان هایی که کارکنان و اعضای سازمان باید آنهار را رعایت و اجرا نمایند، مشخص شود. به عبارتی دیگر، رسمیت به میزان یا حدی که مشاغل سازمانی استاندارد      شده اند، اشاره می کند.

سازمانی که از میزان رسمیت بالایی برخوردار باشد، مشاغل دارای شرح شغلهای مشخص، قوانین و مقررات زیاد ودستورالعمل های روشن در خصوص فرآیند کار در سازمان می باشد و متصدیان مشاغل برای انجام دادن فعالیتهای مربوط به آن شغل از حداقل آزادی عمل برخوردار می باشد.

وقتی رسمیت کم است، در چنین موقعیتی، افراد در مشاغل خود در بکارگیری نقطه نظرات خود از آزادی عمل بیشتری برخوردارند؛ در مشاغل حرفه ای که آزادی عمل زیاد، مورد نیاز است؛ از میزان رسمیت کاسته می شود.

سازمانهای بزرگ به صورتی رسمی تر اداره می شوند به دلیل اینکه در سازمانهای بزرگ، مدیریت برای کنترل کردن تعداد زیادی از دوایر و افراد باید مقررات، قوانین، روشها و بخشنامه هایی را رعایت یا صادر نماید، در حالی که در سازمانهای کوچک مدیران می توانند از راه نظارت مستقیم، آنها را کنترل نمایند. رابطه رسمیت با سطوح سازمانی معکوس؛ زیرا آزادی عمل مدیران با حرکت در طول سلسله مراتب سازمانی به طرف بالا افزایش می یابد.

نوع کاری که افراد به آن اشتغال دارند، میزان رسمیت شغلی آنها را تحت تأثیر قرار می دهد. (معمولاً مشاغل بخش تولید نسبت به بخش فروش و تحقیق و توسعه از رسمیت بیشتری برخور دارند)

Clegg and Dunkerley در 1980 در پژوهشی به این نتیجه رسیدند که میزان رسمی بودن کارها در سازمان بیانگر شیوه تصمیم گیری (البته از نظر مشارکت اعضای سازمان) است، یعنی اگر به اعضاء آموزش داده شود و آنها بتوانند در امر خودکنترلی موفق شوند و درباره مسائل عمومی قضاوتهای شایسته ای نمایند، امور سازمان، از نظر رسمی بودن، در پایین ترین سطح قرار خواهد گرفت؛ ولی اگر افراد نشان دهند که قادر به تصمیم گیری نیستند و برای انجام کار یا وظیفه به انبوهی از قوانین و مقررات نیاز دارند، کارها بسیار رسمی خواهد شد.

Hage and Aiken در 1967 به این نتیجه رسیدند که رسمی بودن با پذیرش و اجرای برنامه های جدید رابطه معکوس دارد؛ زیرا در سازمان هایی که اعضاء باید مقرراتی دقیق رعایت کنند، برای ارئه نظرات و برنامه های جدید فرصت چندان زیادی نخواهند داشت.

• §        آیا رسمیت باید مکتوب باشد؟

در این زمینه دو دیدگاه وجود دارد:

دیدگاه اول،رسمیت را میزان یا حدّی که قوانین، رویه ها، دستوالعمل ها و ارتباطات مکتوب بوده، در نظر می گیرد. دیدگاه دوم،در سنجش میزان رسمی بودن، هم قوانین و مقررات مکتوب و هم غیرمکتوب را در نظر می گیرد که در این دیدگاه ادراکات به اندازه واقعیت ها مهم هستند.

لذا از این دود دیدگاه، نتایج مختلفی حاصل می شود. یکی از این دو داده های دقیق را دیگری علاوه بر داده های دقیق، نگرشها را نیز، مورد سنجش قرار می دهد.

2-1-12-1- تخصص یا رسمیت؟!

رسمیت فرآیندی است که سازمان بدان وسیله مقررات، رویه ها و ابزار یا وسیله اجرای کارها را تعین می کند و از سوی دیگر «تخصص» یک امر یا پدیده غیرسازمانی است و وسیله ای برای انجام همین کارهاست.

تخصص و رسمیت در سازمان، با هم سازگار نیستند؛ زیرا هر قدر نیروی کار تخصص بیشتری داشته باشد، وجود مقررات خشک و رسمی بودن کارها، موجب تشدید تعارض و از خودبیگانگی آنان می شود، لذا باید مقررات را به گونه ای تدوین کرد، کارها را به گونه ای رسمی نمود و وظایف افراد متخصص را به شیوه ای مشخص کرد که هر دو، یک هدف را تأمین کنند.

از دیدگاه سازمان، تا زمانی که کار انجام می شود، باید از هر روش مناسب استفاده کرد.

2-1-12-2 جانشینی رسمیت درون و برون سازمانی:

هنگامی که قوانین، رویه ها و مقررات کاری افراد کاملا، تعریف شده و به طور مستقیم به وسیله نظارت مدیریت، اجرا شوند این امر رسمیت کارکنان غیرماهر را توصیف می کند. (رسمیت درون سازمانی)

از سوی دیگر مشاغل حرفه ای، گویای رفتار درونی شده ای هستند که از طریق تخصص گرائی به وجود می آیند، کارکنان حرفه ای (کارشناسان) قبل از ورود به سازمان، فرایند جامعه پذیری را طی کرده اند و رسمیت و ضوابط آن برایشان درونی شده است. (رسمیت برون سازمانی)

رسمی سازی درون سازمانی و حرفه گرایی می تواند جانشین یکدیگر شوند. سازمان می تواند به طور مستقیم، رفتار کارکنان را از طریق رویه ها و قوانین خود کنترل نموده و یا به طور غیرمستقیم از طریق استخدام کارکنان حرفه ای آموزش دیده، به قدر کفایت به این مهم، جامعه عمل بپوشاند.

2-1-12-3 اهمیت رسمیت در ساختار سازمانی:

رسمیت بیشتر، تغییرپذیری را کاهش می دهد و لذا باعث افزایش هماهنگی در کار می شود. رسمیت بیشتر، آزادی عمل کمتری را از متصدی شغل می طلبد، چون آزادی عمل، هزینه بردار است. لکن، مشاغلی که از رسمیت کمتری برخوردار بوده، قضاوت های تخصصی کارشناسان، در آنها بیشتر بکار می رود.

2-1-12-4- فنون رسمی سازی:

مدیران فنونی در اختیار دارند که به کمک آن می توانند رفتار کارکنان خود را استاندارد کنند. مهمترین فنون رسمی سازی عبارتند از:

الف) گزینش:یک فرآیند گزینش اثربخش به منظور تعیین تناسب متقاضیان شغل با سازمان طراحی می شود تا افرادی که هنجارهای سازمان را قبول ندارند، وارد سازمان نشوند.

ب) الزامات شغل: هر شغل با توجه به انتظاراتی که از آن می رود انجام می شود، لذا با توجه به میزان مشخص بودن یا نبودن دقیق انتظارات هر شغل، سازمان ها به همان نسبت از رسمیت کم یا زیاد برخوردا می شوند.

ج) قوانین، رویه ها، خط مشی:قوانین؛ بیانیه های واضح و روشنی هستند که به کارکنان می گویند چه چیزهایی یا چه کاری را انجام داده و چه کاری را انجام ندهند.

رویه ها؛ سلسله گامهای متوالی مرتبط به هم کا کارکنان به منظور تحقق وظایف شغلی خود از آنها تبعیت می کنند. خط مشی ها؛ خطوط راهنمایی هستند که تصمیمات اتخاذ شده به وسیله کارکنان را محدود می سازند.

هر کدام از این سه (قوانین، رویه ها، خط مشی ها) فنونی هستند که سازمانها برای تنظیم رفتار اعضاء خود، آنها را مورد استفاده قرار می دهند.

د) آموزش: آموزش های متنوع ضمن خدمت به منظور افزایش دانش، مهارت و نگرشهای شغلی افراد می باشد. همچنین آموزشهای خارج از شغل از قبیل: شرکت در کلاسهای درس به صورت رسمی، نمایش فیلم یا اجرای نمایش، تمرینات شبیه سازی و دیگری آموزشهای رسمی مورد استفاده قرار می گیرند.

ه) شعائر:به مراسم و آداب و قواعدی اطلاق می شود که در سازمان نهادینه شده و تبعیت آنها از سوی مدیران و کارکنان نوعی ارزش به شمار می آید و به عنوان یک فن رسمی سازی، به وسیله کسانی که تأثیری قوی و نافذ بر سازمان دارند مورد استفاده واقع می شوند.

2-1-13- تمرکز[13]:

میزانی که افراد، واحدها و یا سطوح سزمانی برای انتخاب راهکارهای تصمیم گیری خود داراری رسمی بودن و بدین ترتیب کارکنان از حداقل اعمال رأی و نظر خود برخوردارند.

تجمع اختیارات تصمیم گیری در درون یک سازمان، هنگامی که بیشتر تصمیمات بر اساس سلسله مراتب اختیارات سازمانی گرفته می شود.

به عقیده (1980، Van de Ven and Ferry) معمولاً یک واحد غیرمتمرکز بدان معنی است که اختیارات به مراکز تصمیم گیری متعدد تفویض می شود و مدیران صفی، کارکنان و زیردستان آنها از این اختیار، بهره مند می گردند.

تمرکز از یک طرف باعث عدم تحرک امور روزانه سازمان می شود و از طرف دیگر مانع پیشرفت و توسعه مسئولیتها، شکوفایی فکری، خلاقیت و نوآوری می گردد.

عدم تمرکز در سبک کردن جریان تصمیم گیری، انعطاف پذیر نمودن ساختار سازمان، بالا بردن کارایی، توسعه فعالیت ها و از همه مهمتر، تأمین نیازهای تصمیم گیری در محل استقرار واحد سازمانی، نقش با اهمیتی را ایفا می کند.

2-1-13-1 تصمیم گیری و تمرکز:

میزانی از کنترل که یک فرد می تواند، روی فرآیند تصمیم گیری اعمال نماید، فی نفسه خود یک معیار تمرکز است، یعنی وقتی تصمیم گیرنده همه مراحل فرآیند تصمیم را تحت کنترل و نظارت دارد، تصمیم گیری  بیشتر به شکل متمرکز در می آید و اگر تصمیم گیرنده فقط تصمیم نهایی را کنترل و نظارت کند عدم تمرکز بیشتر می شود.

در سازمان هایی که تصمیمات به صورت جمعی و گروهی گرفته می شوند، بیشتر می توان شاهد تمرکززدایی بود. هر چه مدیران به زیردستان اعتماد بیشتری داشته و آنان را افرادی شایسته بدانند، تفویض اختیارات به زیردستان بیشتر و عدم تمرکز، بیشتر خواهد شد.

2-1-13-2- اهمیت تمرکز یا عدم تمرکز در ساختار سازمانی:

تصمیم گیری و پردازش اطلاعات عوامل کلیدی هماهنگی سازمان محسوب می شوند، با این وجود اطلاعات فی نفسه یک منبع کمیاب در سازمان نیست، بلکه منبع نادر و کمیاب، ظرفیت پردازش اطلاعات است.

چون توانایی مدیران برای دقت در خصوص داده های اطلاعاتی که دریافت می کنند محدود است و از طرفی نیز، سازمانها باید در مقابل تغییرات محیطی از خود واکنش سریع نشان دهند، عدم تمرکز این واکنش را تسریع می کند. زیرا در این حالت تصمیم گیری به وسیله افرادی انجام می شود که به مسئله مورد تصمیم، نزدیکترند.

مشارکت کارکنان در فرآیند تصمیم گیری، باعث انگیزش کارمندان می شود. همچنین، با تفویض اختیار و مشارکت مدیران کم تجربه در فرآیند تصمیم گیری، تجربه لازم را کسب می کنند.

وقتی اتخاذ تصمیمی، دیدگاه جامع مورد نیاز است یا جایی که صرفه جویی های اقتصادی معناداری را موجب می شود، تمرکز مزیت های ویژه ای بر عدم تمرکز ایجاد می کند. در چنین حالتی، مدیران برای ملاحظه تصویر کلی از موقعیت ایجاد شده، در موضع بهتری قرار می گیرند، برای کارآیی بیشتر، تصمیمات مالی و حقوقی، باید به صورت متمرکز اتخاذ شوند. تمرکز در حد بالا یا پایین ممکن است مطلوب یا نامطلوب باشد. میزان هر کدام را عوامل موقعیتی تعیین می کنند.

• §        عوامل مهم و مؤثر در میزان عدم تمرکز سازمانی:

الف) اعتماد:  هر چه مدیران به زیردستان اعتماد بیشتری داشته باشند و آنان را افرادی شایسته بدانند، تفویض اختیارات به زیردستان بیشتر خواهد و در سازمان عدم تمرکز ایجاد خواهد شد.

ب) تبادل اطلاعات:هر چه مکانیزم های تبادل اطلاعات به نقاط تصمیم گیری بیشتر باشد و سیستم بازخورد مناسبی برای ارزیابی نتایج تصمیمات وجود داشته باشد، عدم تمرکز سازمانی نیز بیشتر خواهد بود.

ج) گستره تأثیر یک تصمیم بر واحدهای دیگر: هر چه تصمیمات متخذه به وسیله یک واحد بر عملیات واحدهای دیگر تأثیرگذارتر باشد، میزان مشارکت سایر واحدها در تصمیم گیری بیشتر می شود.

2-1-14- ارتباط بین ابعاد ساختاری:

مدارک و شواهدی وجود دارند که رابطه قوی بین پیچیدگی و رسمیت را نشان می دهد؛ در جاهایی که کارکنان وظایف دقیق، تخصصی شده، تکراری و محدود را انجام می دهند، روال کاری آنها گرایش به استاندارد شدن داشته و قوانین ومقررات متعددی بر رفتار آنها حکم فرماست.

از طرف دیگر موارد متععدی وجود دارند که پیچیدگی زیاد با میزان رسمیت کم پیوند خورده است؛ تحمیل قوانین و مقررات زیاد بر فعالیتهای شغلی کارشناسانی که از سطح آموزش شغلی بالایی برخوردارند، ضرورتی ندارد.

کلید رابطه پیچیدگی و رسمیت، تمرکز بر تفکیک افقی و شیوه تحقق آن است.

2-1-14-2- ارتباط پیچیدگی و تمرکز:

بین تمرکز و پیچیدگی یک رابطه معکوس دارد؛ لاذا وقتی ساختار سازمانها را بررسی می کنیم انتظار پیچیدگی سطح بالا را با عدم تمرکز بیابیم.

2-1-14-3- ارتباط تمرکز و رسمیت:

رابطه تمرکز و رسمی بودن، به همان اندازه که رابطه تمرکز و پیچیدگی واضح بود، نامعلوم است؛ زیرا رسمیّت زیاد، می تواند با یک ساختار متمرکز و یا با یک ساختار غیر متمرکز مرتبط شود.

 در سازمانهایی که بیشتر کارکنان آنها غیرمتخصص اند، به دلیل وجود قوانین ومقررات متعدد جهت راهنمایی افراد و کنترل از طریق رسمیت و تمرکز تصمیم گیری در سطح مدیریت عالی، رسمیت و تمرکز بالا بر سازمان حکمفرما باشد.

اگر سازمان، متشکل از کارکنان حرفه ای است؛ انتظار، رسمیّت و عدم تمرکز کمی بر سازمان   می باشد؛ اما این عدم تمرکز در مورد مسائل پرسنلی (نظیر حقوق، دستمزد و رویه های ارزشیابی عملکرد) و یا تصمیمات استراتژیک سازمان، ضرورت ندارد، می توان گفت تمرکز بیشتر با تصمیمات استراتژیک سازگار بوده تا تصمیمات عملیاتی، تصمیمات استراتژیک تأثیر کمی بر فعالیت های کاری کارکنان حرفه ای دارند.

2-1-15- معیارهای ابعاد ساختاری: مطلق یا نسبی؟!

 ایجاد معیارهای معتبر برای ساختار سازمانی، یک موضوع مهم روش شناسی برای محقق تئوری سازمان است؛ لکن منفعت یک مدیر در این نیست که معیارهای دقیق تدوین کند که مثلاً، عنصر پیچیدگی را دقیقاً تعریف کند، بلکههدف، ارائه پاسخ به این سئوال است که چگونه یک سازمان طراحی شود که از پیچیدگی کم، متوسط و یا زیاد برخوردار باشد.

از این رو، دو نکته مهم باید مورد توجه قرار گیرد: نخست اینکه، نتیجهحاصل از پرسشنامه های تدوینی از این معیارها نوعی تخمین است، بدین معنا که فقط معیاری تقریبی به شما می دهد و ثانیاً، نتیجه حاصله، معیاری مطلق نیست، بلکه نسبی است.

2-1-16-ابعاد محتوایی (عوامل تعیین کننده ساختار سازمانی):

یکی از مسائل مهم در طراحی ساختار سازمانی تناسب آن با ابعاد محتوائی است. ابعاد محتوایی معرف کل سازمان و جایگاه آن هستند.

مطالعات انجام شده حاکی از آن است که ساختار سازمانی تحت تأثیر اندازه (بزرگی سازمان)، فناوری (تکنولوژی سازمان)، محیط، اهداف و استراتژی سازمان و نحوه توزیع «قدرت - کنترل» در سازمان قرار دارد.

2-1-16-1- اندازه (بزرگی سازمان):

اندازه سازمان عبارت است از بزرگی آن که به صورت تعداد افراد یا کارکنان مشخص می گردد. برای بیان اندازه سازمان ابعاد متعددی چون میزان دارائیها، مقدار داده ها یا ستانده ها و . . . ارائه شده است. اما در تحقیقات انجام شده، تعداد کارکنان به عنوان شاخص مناسب جهت تشخیص اندازه سازمان است. اندازه سازمان عامل اصلی تعیین کننده ساختار سازمانی است، ولی انتقادات زیادی به این موضوع وارد شده است، ولی  به طور کلی اندازه سازمان، ساختار همه سازمانها را تعیین نمی کند اما عملاً در پیش بینی برخی ابعاد ساختار، مهم و مؤثر است.

به طور کلی چنین به نظر می رسد که در سازمانهای بزرگ نسبت به سازمان های کوچک قوانین و مقررات بیشتر است. چنین سازمان هایی غیرمتمرکزتر و تخصصی تر از سازمان های کوچک هستند. اما در مورد اینکه چه سازمانی کوچک و کدام سازمان بزرگ است اطلاعات اندکی وجود دارد. بر اساس تئوری های موجود، می توان چنینی تصور کرد که سازمانی با کمتر از 500 نفر پرسنل سازمانی کوچک و سازمانی با بیش از 2000 نفر پرسنل سازمانی بزرگ است.

 اندازه و پیچیدگی:

مدارک و شواهد نشان می دهد اندازه سازمان تفکیک درون سازمان را موجب شده و افزایش تفکیک، افزایش اندازه را در پی دارد، لکن سازمانهای بزرگ، پیچیده تر هستند.

• §        اندازه و رسمیت:

رسمیت با افزایش در اندازه سازمان افزایش می یابد. یافته های دانشگاه Aston این نظریه را که اندازه سازمان، میزان رسمیت سازمان را متأثر می سازد، تأیید نمود.

• §        اندازه و تمرکز:

افزایش در اندازه سازمان، منجر به عدم تمرکز می شود. در سازمان های کوچک، مدیریت می تواند از طریق تصمیم گیری به صورت متمرکز، اعمال کنترل کند.

پژوهشی که توسط انجام شد، نشان داد که در دانشگاه های بزرگ (نسبت به دانشگاه های کوچک) فرآیند تصمیم گیری غیرمتمرکزتر است.

2-1-16-2- فناوری (تکنولوژی) سازمان:

فناوری به فرآیندها و روشهایی که نهادها را به ستاده ها تبدیل می کنند، اشاره دارد.

بررسی نتایج تحقیقات Woodward نشان می دهد که اندازه سه بعدی ساختاری در سازمان های اداری فناوری تولید واحدی و فرآیندی برخلاف سازمان های دارای فناوری انبوه، کمتر است.

از بررسی نتایج تحقیق Perrow می توان چنینی نتیجه گیری کرد که سه بعد ساختاری سازمان در سازمانهای دارای تکنولوژی غیرتکراری در مقایسه با سازمانهای دارای تکنولوژی تکراری از سطح پائینی برخوردار هستند.

• §        فناوری و پیچیدگی:

فناوری تکراری، پیچیدگی کمی به همراه دارد که عکس این نیز صادق است. یعنی فناوری غیرتکراری به احتمال زیاد، پیچیدگی سطح بالایی را سبب می شود.

• §        فناوری و رسمیت:

بین فناوری تکراری و رسمیت ارتباط مثبتی وجود دارد. بررسی ها نشان می دهد که تعمیم تأثیر فناوری بر رسمی بودن باید با احتیاط صورت گیرد، زیرا اگر چه این دو با هم رابطه دارند اما تردیدهایی هم در این مورد وجود دارند زیرا وقتی که اندازه سازمان کنترل می گردد، این رابطه کم رنگ می شود.

• §        فناوری و تمرکز:

رابطه فناوری و تمرکز، به وسیله میزان رسمیت تعدیل می شود. به عبارتی، فناوری های تکراری، وقتی رسمیت کم است، منجر به تمرکز می گردند.

2-1-16-3- محیط:

محیط شامل عواملی می شود که در خارج از مرز سازمان وجود دارند. صنعت، دولت، مشتری و ... که در این رابطه سازمان های دیگر از جمله مهمترین عوامل تأثیرگذار خارجی بر سازمان هستند.

محیط به عنوان ترکیبی از مؤسسات یا نیروهایی که بر عملکرد سازمان تأثیر گذاشته و سازمان کنترل کمی بر آنها دارد و یا اینکه اصلاً کنترلی بر آنها ندارد تعریف شده است.

نتایج تحقیق شرایط رقابیت بازار، سازمان های غیرمتمرکز را موف تر می کند. (در مقایسه با شرایطی که رقابت کمتر است).

ساختار سازمانی شرکت هایی که محیط های بسیار مطمئنی دارند، متمرکز و دارای دستورالعملها و قوانین رسمی است؛ بر عکس، یک محیط نامطمئن به انعطاف پذیری سازمانی و استقلال داخلی بیشتر نیاز دارد.

• §        محیط و پیچیدگی:

پیچیدگی و عدم اطمینان محیطی رابطه ای معکوس با هم دارند. تحقیقات دیگری این مسئله را تعدیل می کند که فعالیتهایی که در بخش های مرزی سازمان انجام می گیرد و در نتیجه بیشترین تعامل را با محیط دارند، از کمترین پیچیدگی برخوردار می باشند.

• ·         محیط و رسمیت:

چون محیط های باثبات نیاز به واکنش سریع را حداقل ساخته و صرفه جویی های اقتصادی نیز حکم می کند که سازمانها، فعالیت هایشان را استاندارد سازند، لذا محیطهای باثبات بایستی منجر به رسمیت سطح بالایی شوند. اما در ورد فرضیه مخالف یعنی اینکه محیط پویا بایستی رسمیت کم را موجب شود، بایستی با احتیاط برخورد کرد. زیرا بدون شک، ترجیحات مدیریت، گرایش به این داشته که فعالیتهای عملیاتی سازمانی خود را از وضعیت عدم اطمینان خارج کند. محیط پویا باعث می شود که فعالیتهایی که در مرز سازمان صورت می گیرد از رسمیت کمی برخوردار گردد در حالی که رسمیت زیاد در سایر فعالیتها و کارکردهای درونی سازمان حفظ خواهد شد.

• ·         محیط و تمرکز:

هر چه محیط از پیچیدگی بیشتری برخوردار باشد، ساختارها بیشتر حالت عدم تمرکز به خود می گیرند. بدون توجه به بعد ایستا و پویای محیطی، اگر عوامل و عناصر متعدد نامشابه در محیط وجود داشته باشند، سازمان می تواند از طریق عدم تمرکز به نحوی مناسب تر و بهتر با عدم اطمینان محیطی برخورد نماید. همچننی ناهمگونی های مختلف در محیط، از طریق عدم تمرکز، پاسخ داده می شود.

2-1-16-4- دیدگاه قدرت – کنترل:

تقریباً 50 تا 60درصد از تغییرپذیری حاصله در ساختار سازمان می تواند ناشی از تأثیر استراتژی، اندازه، فناوری و محیط قلمداد شود، اما بخش دیگر تغییرات حاصله را دیدگاه قدرت – کنترل تشریح می کند، به این طریق که در هر زمان، صاحبان قدرت درون سازمان که در پی حداکثر کردن کنترل خود هستند، ساختار سازمان را شکل می دهند.

موضوع اصلی دیدگاه قدرت – کنترل، قدرت است. بر اساس این نظریه، انتخاب ساختار به وسیله صاحبان قدرت (که ائتلاف حاکم نامیده می شود) صورت می گیرد. این ائتلاف غالباً مدیریت ارشد را در بر داشته، ولی همیشه این چنین نیست. قدرت می تواند از طریق اختیار سلسله مراتبی، منابع کمیاب و یا داشتن یک موقعیت بسیار مهم در سازمان کسب گردد.

نحوه توزیع قدرت و اختیار در سازمان، ساختار سازمانی را تحت تأثیر خود قرار می دهد، حتی ساخت قدرت در گروه های غیررسمی نیز، بر ساختار سازمان اثر می گذارد. کسانی که به اطلاعات دسترسی دارند و میتوانند کنترل منابع حیاتی را در اختیار داشته باشند، سازمان را تحت تأثیر قدرت خود قرار دهند.

• ·         دیدگاه قدرت – کنترل و پیچیدگی:

از مدیریت می توان انتظار داشت که کمترین میزان پیچیدگی (برای حداکثر نمودن کنترل) متناسب معیارهای رضایت بخش برای اثربخشی را برگزینند.

سیستم های اطلاعاتی پیچیده که از فناوری کامپیوتر بهره می گیرند، مدیریت را قادر می سازد دامنه وسیعی از فعالیتها را در سطوح متعدد سلسله مراتب سازمانی و همچنینی فعالیتهایی که هزاران مایل دور از مرکز سازمان انجام می گیرد، نظارت و کنترل دقیق نماید.

• ·         دیدگاه قدرت – کنترل و رسمیت:

صاحبان قدرت بر قوانین ومقرراتی که بر کار و فعالیت کارکنان حاکمیت دارد؛ نفوذ خواهند داشت، آنچه مد نظر قدرت مداران است، کنترل مطلوب می باشد، لذا برای تحقی این امر، سازمانها باید از میزان رسمیت زیادی برخوردا باشند.

از آنجایی که فناوری و محیط هر دو انتخاب می شوند، بنابراین صاحبان قدرت، فناوری و محیط هایی را بر می گزینند که حفظ کنترل آنها را تسهیل و با سطوح بالای رسمیت سازگار باشد.

• ·         دیدگاه قدرت – کنترل و تمرکز:

مدافعین دیدگاه قدرت – کنترل مدعی اند که عدم تمرکز باید به ندرت در سازمان جا باز کند و اگر به افراد استقلال داده شود، این استقلال همراه با ارزیابی سریع و دقیق باشد. وجود فناوری اطلاعات این امکان را به وجود می آورد که نمود بیرونی از عدم تمرکز وجود داشته باشد، در حالی که کنترل متمرکز مؤثری بر عملیات سازمان اعمال می شود.

صاحبان قدرت در وضعیت عدم تمرکز، از طریق تعیین و تعریف پارامترهای تصمیمات، کنترل خود را حفظ می کنند.

2-1-16-5- اهداف و استراتژی سازمان:

هدف ها به صورت اسناد نوشته هستند، که بیان کننده ونشان دهنده مقصود نهایی شرکت     می باشند. استراتژی عبارت است از یک برنامه عملی که به موجب آن شیوه تخصیص منابع و فعالیتهای شرکت در رابطه با محیط و رد راه نیل به هدف هایش تعیین می گردد. استراتژی، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و هم راهکارهایی که وسایل و امکانات نیل به این اهداف را فراهم می کند، در بر دارد.

Chandler در اوایل دهه 1960 اولین کسی است که رابطه بین استراتژی و ساختار را مورد مطالعه قرار داده است و نتیجه گرفت که استراتژی، ساختار را تعیین می کند. Chandler استدلال م کند که سازمان ها نوعاً با محصول یا خط تولید واحدی، شروع به فعالیت می کنند که ساختار کارآمد برای سازمان با استراتژی تک محصولی، ساختاری دارای تمرکز زیاد، رسمیت و پیچیدگی کم است.

اگر سازمان به سوی تنوع محصولات رشد کند و خواستار تحقق کاریی باشد، باید ساختار آن مجدداً تعدیل شود. استراتژی تنوع محصول، نوعی سازگاری سازمانی را می طلبد که تخصیص کارآمد منابع، مسئولیت پذیری در قبال عملکرد و هماهنگی بین واحدها را ایجاد می کند. این مهم می تواند از طریق ایجاد یک مجموعه چندگانه از بخش های مستقل که هر کدام مسئولیت یک خط ویژه را بر عهده داشته باشند، عملی گردد.

به نقل از سه منبع معتبر، از جمله  تحقیق (Miles & Snow)، بیشتر سازمان ها در استراتژی خود به سه بعد نوآوری (Innovation Strategy)، به حداقل رسانیدن هزینه ها (Cost – Minimization Strategy) و تقلید (Imitation Strategy) توجه می کنند در نتیجه ساختار خود را باید به گونه ای طرح ریزی کنند که برای هر یک از این استراتژی ها مناسب باشد.

به طور کلی می توان گفت در سازمان هایی با استراتژی نوآوری، باید هر سه بعد ساختاری سازمان، اندازه پائینی داشته باشند. سازمان های با استراتژی به حداقل رسانیدن هزینه ها، از نظر ویژگی ابعاد ساختاری، نقطه مقابل سازمان های با استراتژی نوآوری هستند. سازمان های با استراتژی تقلید، از نظر ویژگی ابعاد ساختاری در حد وسط سازمانهای با استراتژی نوآوری و به حداقل رسانیدن هزینه ها قرار دارند.

در ضمن، صنعتی که سازمان در ان مضغول به فعالیت می باشد، عامل مهمی است که هم استراتژی و هم ساختار را تحت تأثیر قرار می دهد؛ شرکت های موجود در یک نوع صنعت گرایش به داشتن ساختارهای سازمانی مشابه دارند.

بنابراین استراتژی باید به منزله یک پیش فرض مهم در طراحی ساختار سازمانی در نظر گرفته شود؛ در واقع اگر سازمان بخواهد به نتایج مطلوب خود دست یابند، باید ساختار خود را برای پشتیبانی از فراگرد نیل به اهداف و اجرای استراتژی هایشان مهیا سازند.

2-1-16-6- فرهنگ سازمان:

فرهنگ سازمان نشان دهنده مجموعه ای از ارزشها، باورها، هنجارها و تفاهم هایی است که سازمان در آنها با کارکنان وجوه مشترک دارد. فرهنگ سازمان چیز نانوشته ای است ولی با توجه به شعارها، جشن ها، نوع لباس و نمای سازمان قابل مشاهده می باشد.

فرهنگ سازمان عاملی پایدار و باثبات است. افراد  گروه های تازه بع سازمان می پیوندندو عده ای هم سازمان را ترک می کنند، ولی فرهنگ سازمانی محکم و استوار باقی می ماند.

فرهنگ سازمانی یک عامل محتوایی است که ساختار بر آن اساس شکل می گیرد.

لذا فرهنگ و ساختار دو جزء مرتبط به هم هستند و فضای فرهنگی سازمان در شکل دهی ساختار رسمی به سهم خود دخالت می کند.

2-1-17- طراحی ساختارهای سازمان:

هر چند سازمان ها دارای ساختارهای منحصر به فرد هستند، لیکن اکثر آنها عناصر مشترکی دارند و با توجه به این اصول مشترک، اندیشمندان طرح های ساختاری سازمان را ارائه کرده اند. این طرح ها جنبه مفهومی نداشته و در عمل قابل پیاده سازی هستند. برخی از طبقه بندی های سنتی از ساختارهای سازمان عبارتند از: طبقه بندی بر مبنای وظیفه، طبقه بندی بر حسب ناحیه یا منطقه جغرافیایی، طبقه بندی بر اساسا محصول و . . .

2-1-18- طرح های پنج گانه ساختار از دیدگاه Mintzberg :

به اعتقاد وی در سازمان ها، پنج رکن وجود دارد که عبارتند از:

1)    هسته عملیاتی: هسته عملیاتی شامل آن دسته از کارکنانی است که در زمینه تولید و ارائه خدمات سازمان، کارهای اصلی را انجام می دهند.

2)    مدیریت عالی: مدیرانی که در رأس هرم سازمان بوده، مسئولیت کلی سازمان را بر عهده دارند.

3)    مدیران ردوه میانی:مدیرانی که بین هسته عملیاتی و مدیران عالی ارتباط برقرا می کنند.

4)    متخصصان فنی (فن سالاران):کسانی که مسئولیت اجرای شکلهای خاص استاندارد سازی را در سازمان به عهده دارند.

5)    نیروهای ستادی:کسانی که وظیفه ستادی و پشتیبانی را دارند ودر پیوند با فعالیتهای سازمان خدمات کمکی ارائه می کنند.

هر یک از پنج طرح سازمانی ارائه شده توسط Mintzberg، به یکی از بخش های پنج گانه مرتبط می باشد.

اگر کنترل سازمان در دست هسته عملیاتی باشد، تصمیمات به صورت غیرمتمرکز اتخاذ می شود. این امر طرح ساختاری موسوم به بوروکراسی حرفه ای  را به وجو می آورد.

اگر مدیریت عالی سازمان کنترل را به دست گیرد، سازمان متمرکز بوده، ساختار سادهبه وجود می آید.

با حاکمیت مدیران میانی، سازمان دارای بخش های خودگران زیادی خواهد بود و ساختار، شکل بخشیبه خود می گیرد.

اگر تحلیلی گران و متخصصین فنی غالب شوند، کنترل از طریق استاندارد سازی اعمال می شود و ساختار حاصله، بوروکراسی ماشینیخواهد بود.

در نهایت، اگر نیروهای ستادی و پشتیبانی بر سازمان حاکم گردند، کنترل از طریق نوعی تبادل و توازن دو سویه اعمال می گردد و ساختار ادهوکراسیظهور پیدا می کند.

لیکن در کل، این ماهیت سازمان است که تعیین می کند، چه ساختاری باید در مورد استفاده قرار گیرد.

2-1-19- طرح هایی از ساختار سازمانی:

در دهه 80 مدیران ارشد بسیاری از سازمان های بزرگ درصدد برآمدند تا با ارائه ساختارهای جدید بر میزان اثربخشی سازمان بیفزایند. تعدادی از ساختارهای جدید سازمانی عبارتند از:

2-1-19-1- ساختار تیمی:

 سازمانی که فعالیتهای خود را به وسیله تیم ها انجام می دهد، جهت هماهنگی امور، دارای گونه ای ساختار میگردد که آن را ساختار تیمی می نامند. از ویژگی های اصلی ساختار تیمی این است که سدهای بین دوایر فرو می ریزد، تصمیم گیری ها غیرمتمرکز می شود و تیم تصمیمات لازم را می گیرد. در سازمان های کوچکتر، ساختار تمی، نظام کلی سازمان را تعیین م کند. در سازمان های بزرگ، ساختار تیمی مکمل ساختار دیوانسالاری است.

بنابراین سازمان می تواند با استفاده از استانداردهای بوروکراسی به بالاترین کارایی دست یابدو از سوی دیگر از انعطاف پذیری تیم هم بهره مند شود.

2-1-19-2- ساختار ماتریسی:

سازمان هایی که چندین نوع محصول یا خدمت، تولید یا ارائه می کنند می توانند از نوعی ساختار به نام ساختار ماتریسی استفاده کنند.

نوعی طرح ساختار است که بر اساس آن متخصصان از دوایر وظیفه ای مختلف دعوت می شوند تا در یک یا چند گروه تحت رهبری مدیران پروژه، فعالیت مشخصی را انجام دهند. ساختار ماتریسی، بعد انعطاف پذیری را به صرفه جویی هایی که بر اثر تخصصی شدن در بوروکراسی حاصل می شود، می افزاید.

همچنان که سازمان ها درگیر مسائل نوآوری، فعالیت های پیچیده و چالشی می شوند، لازم می شود که ساختارهای آنها به سوی ساختارهای ادهوکراتیک و ماتریسی گرایش پیدا کنند.

2-1-19-3- ادهوکراسی[14]:

اصرا بر پای بندی متعصبانه به ساختارهای ثابت، محدودیت هایی ایجاد می کند که گاهی حتی تحقق اهداف سازمانی را نیز غیرممکن می سازند. در طراحی سازمان ادهوکراسی، از ساختاری منعطف و پویا استفاده می شود. در این سازمان ها «ضوابط و مقررات» در حدی بسیار محدود به کار گرفته می شوند.

در این ازمان ها برای انجام وظایف کلی سازمان، از واحدهای کوچکی استفاده می شود که در جوّی مردمی و دوستانه، به طور خودگردان فعالیت می کنند. این واحدها بر حسب ضرورت به صورت گروه های کاری کوچک تشکیل می شوند و برای انجام مأموریت های ویژه اعزام می گردند. از خصوصیات ادهوکراسی آن است که «همکاری گروهی در حل مسائل و انجام کارها» تقویت می شود و اختیارات به کسانی تفویض می گردد که برای انجام یک کار ویژه و معین، در شرایط بهتری قرار دارند.

در واقع، در ادهوکراسی بر این اصل تأکید می شود که «فقط هنگامی می توان از حداکثر توان افراد استفاده کرد که شرایط ضروری برای بروز ابتکارات، ابداعات وبرانگیخته شدن حس مسئولیت طلبی همکاری آنان فراهم آید.»

نتایج برخی از مطالعات حاکی از آنند که هر ویژگی های طرح سازمانی به ادهوکراسی بیشتر متمایل شود، از میزان جا به جایی، غیبت و ترک خدمت کارکنان کاسته می شود و گاهی اوقات میزان بهره وری و کیفیت انجام کارها نیز بهبود می یابد. در ادهوکراسی، روابط کاری نزدیکتری میان کارکان برقرار می شود و به همین خاطر، تمایز میان نیروهای صفی و ستادی تا حد زیادی از میان می رود. این سازمان ها ساختاری افقی دارند و به صورت کاملاً غیرمتمرکز، اداره می شوند.

ادهوکراسی برای محیط های پیچیده و پویا که موفقیت سازمان متکی به نوآوری است، بسیار مناسب است. در ادهوکراسی، تمایز چندانی میان صف و ستاد مشاهده نمی شود، بر سلسله مراتب تأکید نمی گردد و کارکنان به صورت تیمی فعالیت می کنند.

2-2-1- مقدمه:

یادگیری و سازگاری سریعتر از سازمان دیگر یک مزیت بنیادین در شرایط پویای امروزه می باشد.

توانایی یک سازمان برای دستیابی به مزیت های رقابتی در بازار و بقاء دائم در محیط های پویا و تا حدود زیادی خصمانه به پردازش اطلاعات سازمانی و قابلیت های حل مسئله بستگی دارد.

توانایی جمع آوری بهترین ایده ها با روش معین از عقل غیرقابل دسترس هر فرد و سپس تبدیل این هوش فردی داخل یک گروه بزرگتر، هوش سازمانی می باشد. نتیجه مورد انتظار، ایجاد و تقویت رفتارهای جمعی می باشد که استراتژی ها و شیوه های زیرکانه برای تولیدات بهتر و خدمات سریعتر از رقبا تولید می کند.

سازمان هایی که هوش سازمانی به کار بگیرند از آنهایی که بهترین منابع انسانی را به کار می گیرند موفق تر هستند. ایجاد سازمانهایی با ضریب هوشی بالا یا بدون هوش لازم، موفقیت یا عدم موفقیت سازمان را تضمین می کند.

سازمان هایی که نمی توانند اطلاعات به دست آوردند و نمی توانند دانش را تسهیم کنند، در جهت کم هوشی جمعی هستند.

هوش فردی  ذاتی است، اما هوش سازمانی می تواند تولید شود. این تمایز، مطالعه هوش سازمانی را به وجود آورده است. از این رو بسته به هر شرکت، واحد یا گروه، برای برتری در محیط های پویا و پیچیده دنبال می شود.

در این رابطه در سال 2008 میلادی، پژوهشی با عنوان «ابعاد هوش سازمانی در شرکت های رومانی» انجام شد، نتایج نشان داد؛ 13% از کارمندان در شرکت های بزرگ و متوسط از هوش سازمانی خبر داشتند؛ که رضایتبخش نیست.

اگر چه هوش سازمانی در کشورهای پیشرفته، جدید نیست و بسیاری مطالعات اخیر روی آن بحث می کند، اما برای بازار و سازمان های بسیاری از کشورها جدید است. لذا بررسی و تجزیه و تحلیلی هوش سازمانی می تواند با توجه به فوایدی که ارتقاء آن در سازمان می تواند داشته باشد ما را با این مفهوم هر چه بیشتر آشنا سازد و ضمن برداشتند موانع و محدودیت های بر سر راه آن، زمینه های افزایش آن فراهم آید.

2-2-2-هوش:

کلمه هوش(Intelligence) از (Interlegere) به معنی درک کردن یا فهمیدن از ریشه (Inter) به معنی بین یا در میان و (Legere) به معنی جمع آوری، گزینش و انتخاب می آید.

هوش یعنی توانایی حفظ یک تشابه بین ذهن و طبیعت . . . به طور کلی، توانایی برای دستیابی و حفظ تناسب یا یکریختی بین ذهن (ایده ها، احساسات) و خارج.

از نظر تعریفی، نظریه های هوش به دوددیدگاه عمده تقسیم می شود:

الف- دیدگاهی که توسط هیئت علمی انجمن روانشناسی آمریکا ارائه شده است:

«افراد با یکدیگر در توانایی خود برای درک ایده ها و مفاهیم پیچیده، برای انطباق مؤثر با محیط، یادگیری تجربه، درگیر شدن با اشکال مختلف استدلال، برای غلبه بر وانع از نظر فکر و اندیشه متفاوتند. این تفاوت های فردی می تواند قابل توجه باشد، آنها کاملاض سازگار نیستند؛ عملکرد هوشمندانه یک فرد معین در موارد مختلف متفاوت می باشد ودر حوزه های مختلف، با معیارهای متلف مورد قضاوت قرار گرفته می شود. مفاهیم هوش برای روشن شدن و سازماندهی مجموعه پیچیده از این پدیده تلاش می کند».

ب- دیدگاهی که توسط 52 پژوهشگر هوش، تأییدو ارائه شده است:

«یک توانایی فکری عمومی است که توانایی برای استدلال، برنامه ریزی، حل مسائل، تفکر مطلق، درک ایده های پیچیده، یادگیری سریع و یادگیری از تجربه را شامل می شود. صرفاً یادگیری کتابی، مهارت محدود دانشگاهی یا تست زنی، هوش نیست. بلکه هوش، توانایی گسترده تر و عمیق تر برای درک محیط اطرافمان یا تعیین اینکه چه باید کرد را منعکس می کند.»

بسیاری از نویسندگان روی اساس تعریف مفهومی از آنچه داشتن هوش است توافق دارند:

ظرفیت های پردازش اطلاعات، یادگیری و حل مسئله؛

توانایی برای سازگاری و تغییر شکل محیط خود؛ و

توانایی برای فهماحساس، افکارو رفتارهای افراد؛ و

عمل اقتضایی بر اساس فهم و درک.

نظریه های قدیمی، برای بشر تنها سطح شایستگی عمومی(فاکتور G) را به عنوان هوش در نظر گرفتند، اما نظریه های جدید برای بشر بیش از یک هوش در نظر می گیرد و هوش انسانی را ترکیبی از 8 فاکتور می دانند: هوش منطقی- هوش اجتماعی- هوش ذاتی- هوش ماشینی- هوش عاطفی- هوش موسیقی- هوش زبانی- هوش فیزیکی.

تعریف های هوش، متمرکز روی هوش انسانی است. اما در حقیقت مفهوم هوش ممکن است معانی مختلف در محدوده های مختلف بگیرد. برای مثال هوش سازمانی، هوش ماشینی و هوش نظامی و غیره  . . .

اهمیت هوش، افزایش علاقه مندی در مدیریت و ادبیات توسعه سازمان را برانگیخته است.

2-2-3- هوش سازمانی[15]:

همانگونه که در دنیای انسانی، انسان هایی موفق و کارا خواهند بود که دارای درجه هوشی بالا باشند. قطعاً در دنیای سازمانی نیز وضع به همین گونه خواهد بود، به خصوص اینکه در عصر حاضر هر چه زمان به جلوتر می رود با توجه به پیشرفت علوم و فنون و پیدایشنیازها و چالش های جدید، سازمان ها نیز پیچیده تر و اداره آنها نیز مشکل تر می شود.

امروزه با اطمینان می توان ادعا کرد که استفاده از هوش سازمانی می تواند قدرت رقابتی یک سازمان را افزایش دهد و آن را از دیگر سازمانها متمایز سازد. به عنوان یک مفهوم نظری، میتوان از هوش سازمانی به عنوان یکی از مهمترین نکات در نظریه سازمان یاد کرد.

هوش سازمانی منبعی است از آینده که برای دستیابی به آن نیاز داریم تا متفاوت فکر کنیم، متفاوت مدیریت کنیم و متفاوت سازماندهی کنیم. بر اساس تحقیقات اخیر، هوش سازمانی یکی از توانایی های بسیار مهم برای محیط های کاری است.

هوش سازمانی، سطح اطلاعات سازمانی را بالاتر می برد، زیرا داده ها و اطلاعات، همچون اشیای ایستا هستند و این هوش است که آنها را از حالت استاتیک به صورت ارگانیک در می آورد.

سازمانهایی که از هوش سازمانی بالایی برخوردارند در زمینه های درک مشکلات سازمانی، یادگیری دانش، نوآوری و سازگاری با شرایط، نسبت به سایرین برتری قابل ملاحظه ای        داشته اند. در ادامه، تعدادی از تعاریف هوش سازمانی ارائه می گردد:

-         فرآیند یادگیری است که شامل توسعه رفتار انطباقی به منظور استفاده از درک و حافظه سازمانی می باشد.

-         توانمندی تصمیم گیری سازمان در موقعیت های عادی و غیرعادی، هوش سازمانی می باشد.

-         توانایی یک سازمان در شکل دادن به محیط و تغییر و تطبیق با آن بر مبنای اهداف و توانمدی هایش.

-         توانایی فکری یک سازمان به منظور حل مسائل سازمانی و شامل مجموعه ای از طالاعات، تجربه، دانش و درک مسائل سازمانی است که برای حل مسائل سازمانی، تأکید بر تلفیق توانایی های انسانی و فنی دارد.

-         قابیلت جهت یابی، معقول بودن و عمل به شیوه های انعطاف پذیر، خلاق و انطباقی

-         داشتن چهار ویژگی (رفتارهای هدف محور- پایگاه اطلاعات سازمانی و دسترسی آسان به آن – گزینش اقدام صحیح و اداره ان – نظارت بر نتایج) است.

-         سنجشی از توانایی های بنگاه برای تلفیق، اداره و بکارگیری اطلاعات به منظور اتخاذ تصمیمات مؤثر.

-         تغییر شکل داده های قابل استفاده سازمانی داخل یک مخزن قابل دسترسی از اطلاعات ارزشمند و توزیع اطلاعات مناسب با شیوه مناسب به افراد مناسب در زمان مناسب است.

-         سنجش کمی از اثربخشی سازمانی در توزیع اطلاعات، تصمیم گیری و اجراء است.

-         فرآیند اصولی اطلاعات از منابع خارجی به منظور افزایش توانایی برای پیش بینی آینده و برای انطباق با محیط متغیر.

2-2-4- مدل ها و نظریه های هوش سازمانی:

از زمان مطرح شدن مقهوم هوش سازمانی در سال 1987 توسط G. P. Huber در یک کنفرانس بین المللی در هاوایی، نظریه پردازان و اندیشمندان مختلفی کوشش نموده اند تا این مفهوم گسترده، ابعاد و مؤلفه های آن را تبیین نمایند.

تئوری ها و نظریه های هوش سازمانی به دنبال آن هستند که با ارزیابی و ضعیت هوشمندی سازمانها، نقاط قوت و ضعف آنها را شناسایی و راهکارهای لازم را برای ارتقاء هوش سازمانی ارائه و در نهایت بهبود عملکرد سازمان را میسر سازند.

2-2-4-1 مدل Matsua:

هوش سازمانی، ظرفیت های هوشمند سازمان است که قابیلت های حل مسئله ماشینی و انسانی را یکپارچه می کند و شامل مجموعه ای از اطلاعات منظم، تجربیات، دانش و ادراک می شود.

در این رویکرد، هوش سازمانی از دو منظر متقابل وابسته به هم نمایش داده می شود:

الف- هوش سازمانی (ایستا) به عنوان محصول (محصول هوش[16]):

محصول هوش سازمانی مجموعه همه اطلاعات هدفدار، ترکیبی و ساخت یافته است، وقتی که ظرفیت های حل مسئله سیستم های اطلاعاتی یک سازمان افزایش می یابد، تولید می شود.

3 سطح از محصول هوش متمایز شده است:

الف)داده {دارای ماهیتی فیزیکی با ویژگی رسمی}

ب)اطلاعات {داده های مرتب و منظم در راستای اهداف سازمان}

ج) هوش {بکارگیری فعالانه اطلاعات}

به منظور دستیابی به محصول هوش، باید قواعد عمومی توسعه یابند تا اجازه طراحی سیستم های اطلاعاتی در جهت هوش سازمانی داده شود.

ب- هوش سازمانی (پویا) به عنوان فرآیند (فرآیند هوش):[17]

بیانگر پیچیدگی های ناشی از تعامل، تجمیع و هماهنگی هوش انسانی و فنی درون یک سازمان است. پیچیدگی تعاملی هوش سازمانی نشان دهنده رابطه میان انسان ومؤلفه های فنی سازمان است. تعامل نه فقط بین انسان و انسان بلکه بین انسان و ماشین به خوبی ماشین وماشین قرار می گیرد.

تجمعی بودن هوش سازمانی به صورت سلسله مراتبی نمود می یابد که شامل دانش سطح فردی، گرهی و سازمانی به عنوان یک فرآیند است.

هماهنگی در مرکز اهمیت قرار دارد، زیرا به اجرای فرآیندهای تجمیع و تعامل اشاره دارد.

فرآیند هوش سازمانی، داخل پنج بخش تقسیم می شود:

1. 1.     حافظه سازمانی[18]: ظرفیتی برای ذخیره رویدادها، موقعیت ها، رفتارهای موفق و ناموفق و بخاطرآوری آنها در صورت نیاز، که نیازی پایه ای برای هوش سازمانی است.
2. 2.     شناخت سازمانی[19]:تدمین چشم انداز سازمانی و ظرفیت های جامع که سازمان را برای تمرکز بر روریات و تأثیرگذاری روی سازگاری با تحولات آینده قادر می سازد.
3. 3.     یادگیری سازمانی[20]:ظرفیتی از سازمان است برای بکارگیری دانش ذخیره در حافظه سازمانی در زمان مناسب و یادگیری بر مبنای تجربیات کسب شده در گذشته است. یادگیری به رفتار در موقعیت های غیرمتعارف و جستجوی راه جدیدی برای اقدام اشاره دارد.
4. 4.     ارتباطات سازمانی[21]:تبادل داده ها، اطلاعات و دانش بین عوامل انسانی و ماشینی را در سازمان توصیف می کند.
5. 5.     استنتاج (تدبیر) سازمانی[22]:استنباط سازمانی فقط حل مسئله را پوشش نمی دهد، بلکه اجتناب نادیده انگاشتن و سرپوش گذاشتن بر مسئله را نیز شامل می شود.

2-2-4-2- مدل Halal:

در این مدل مفهومی،‌هوش سازمان و هوش انسان از جهت عملکرد های مختلف مورد مقایسه قرار گرفت و این مدل، هم ارزی هوش در انسان و سازمان نام گرفت.

هوش سازمانی ظرفیت سازمان برای ایجاد دانش و بکارگیری آن برای سازگاری استراتژیکی با محیطش یا بازار است. هوش سازمانی شبیه به ضریب هوش فردی است، اما در سطح سازمانی تعمیمی داده شده است.

برای اندازه گیری هوش سازمان از ضریب هوش سازمانی (Organizational Intelligence Quotient ) استفاده می شود.

هوش سازمانی ظرفیت حل مسئله سازمان است که اط ریق زیر سیستم های شناختی (ساختار سازمانی، فرهنگ، روابط ذینفعمان، مدیریت دانش و فرآیندهای استراتژیک) ایجاد می شود. همه این زیر سیستم ها توسط فناوری اطلاعات از طرق مختلف تحت تأثیر واقع شده اند.

2-2-4-2-1- ساختار سازمانی:

سازمان های با ساختارهای پایین به بالا و غیرمتمرکز در صنایع با تغییرات محیطی زیاد وجود دارند. چنینی سازمان هایی چابک و خلاق هستند. در این سازمان ها دانش کارگران داخل واحدهای خود مدیریتی که پاسخگوی عملکردشان هستند سازماندهی و به واحدها آزادی عملیاتی وسیع برای انتخاب کارکنانشان، ساعات کاری، روشها و دیگر شرایط کاریشان . . . واگذار شده است.

امروزه، سیستم های اطلاعاتی خبره، سازمان های مسطح را برای استفاده دانش در اتیار برای حل مسائل عملیاتی، به طور مستقیم و با سرعت بیشتر مجاز می کند.

غیرمتمرکز بودن ساختار سازمانی، هوش سازمانی را افزایش می دهد، زیرا واحدهای محلی و منطقه ای سریعتر تصمیم گیری می کنند.

2-2-4-2-2- فرهنگ سازمانی:

نمادها، مراسم و شرایط هنجاری سازمان را شامل می شود. زبان پذیرفته شده و فرهنگ های مارآفرینانه با هوش سازمانی بالاتر مطابقت داد.

2-2-4-2-3- روابط ذینفعان[23]:

همکاری، ارتباطات را بهبود می بخشد.

شرکت های که با کارکنانشان غیرصمیمی و برخورد خصومت آمیز دارند، کانال های ارتباطیشان با مشتریان، فروشندگان و ذینفعشان مسدود و از طریق اطلاعات اشتباه گمراه می شوند. برعکس، روابط کاری خوب، گردش دانش ارزشمند و ضروری را در سازمان افزایش می دهد.

روابط میان گروه های ذینفع، نقش مهمی در هوش سازمانی بازی می کند، زیرا روابط اشتراکی باعث ارتقاء روند دانش می شود.

شرکت ها با ایجاد روابط با ارباب رجوعان، تسهیم قدرت با کارگران ومشارکت با فروشندگان، سود بهتری به دست می آوردند.

2-2-4-2-4- مدیریت دانش:

اطلاعات هنگامی که به اشتراک گذاشته شوند افزایش می یابند.

تجمیع اطلاعات داخل یک مخزن مشترک که توسط واحدهای کسب و کار قابل دسترس باشد به نوعی هوش سازمانی است که عموماً اکثر شرکت های هوشمند روی آـن متمرکزند و این یک حقیقت است که دانش هنگامی که تسهیم می شود افزایش می یابد.

دارایی های ناشی سرمایه های ذهنی سازمان هستند؛ مانند: امتیازات، بانک های اطلاعاتی و دانش اعضاء. سازمان های با ثروت اطلاعاتی معمولاً با هوشمندی بیشتری رفتار می کنند.

2-2-4-2-5- فرآیندهای استراتژیک[24]:

اطلاعات را گردآوری می کنند و آن را تبدیل به تصمیمات استراتژیک می کنند.

مشارکت گسترده معمولاً دارای اثربخشی بیشتری می باشد زیرا برای دستیابی به تصمیمات بهتر از اطلاعات بیشتری استفاده می شود.

2-2-4-2-6- سیستم های فناوری اطلاعات سازمانی[25]:

شبکه های فنی، انتقال دهنده سخت افزاری اطلاعات در داخل سازمان هستند.

فناوری اطلاعات اثر عظیمی بر سازمان های مدرن دارد. اما ارتباط مستقیمی با هوش سازمانی ندارد. سیستم های فناوری اطلاعات، زمانی مؤثر هستند که از زیر سیستم های شناختی تشکیل دهنده هوش سازمانی پشتیبانی کنند.

سازمان ها نسبت به دهه های گذشته سرمایه گذاری های زیادی در رابطه با فناوری اطلاعات داشته اند بدون اینکه دستاوردهای قابل سنجشی داشته باشند. این امر به این دلیلی است که اساس ساختارهای سازمان های بزرگ بدون تغییر مانده است. سیستم های فناوری اطلاعات با قدرت پردازش و توزیع بالا، عموماً بهبود هوش سازمانی را معماری می کنند.

2-2-4-2-6- عوامل پویا:

رهبری، استراتژی، مأموریت و شرایط محیطی، در مقایسه با سایر عواملی که با یک ظرفیت نسبتاً ثابت و بادوام هوش سازمانی را می سازند، عواملی پویا هستند. نقش رهبران، هدایت ظرفیت فکری سازمان به سوی عمل است.

همانطور که افراد ممکن است از هوش خود برای موفقیت استفاده نکنند، سازمانها نیز ممکن است بدون داشتن رهبران خوب، استراتژی های هوشمندانه ومحیط مطلوب نتوانند هوش خود را به کار گیرند.

زیر سیستم هایی که هوش سازمانی را می سازند نسبتاً ثابت هستند، اما برخلاف ضریب هوشی فردی، ضریب هوشی سازمانی می تواند بالا رود اگر مدیران زمان، منابع و تلاشی برای تجدیدی ساختارهایشان اختصاص دهند.

2-2-4-3- مدل Stonhouse & Pemberton:

 سازمان هوشمند بر پایه هوش و یادگیری است، یعنی یک سازمان هوشمند، سازمانی است که یاد می گیرد و دانش خود را هوشمندانه مدیریت می کند.

این دو پژوهشگر بیان کردند که محور سازمان هوشمند توجه به دانش است و سک سازمان هوشمند به دنبال مدیریت اثربخشی دانش خود می باشد.

در این نظریه، برای توسعه فردی و فرآیندهای یادگیری سازمانی، نیاز به محیطی می باشد که از طریق عناصر ذیل فراهم می شود که در بین آنها، فرهنگ و ساختار سازمانی مهمترین تأثیر را بر فرآیند هوش سازمانی دارد:

2-2-4-3-1- فرهنگ یادگیری:

بهای زیاد به دانش، تشویق به پرسش و کسب تجربه از طریق توانمندسازی اعضاء ایجاد اعتماد به منظور تشویف افراد برای به اشتراک گذاری دانش و یادگیری تجربه دانش ضمنی است.

2-2-4-3-2- ساختار سازمانی:

شامل ساختار سازمانی است که گروه های متخصص و چند حرفه ای را یکپاچه سازد تا یادگیری و مدیریت دانش توسعه یابد. راه حل ایده آلی در این زمینه وجود ندارد؛ اما به نظر می رسد که ساختار ماتریسی یکی از روش های کمک به این امر باشد. گزینه های دیگر، تیم های پروژه چند حرفه ای یا گروه های وظیفه است که می توانند درون یک ساختار سازمانی سنتی جای بگیرند. ساختار سازمانی مسطح نیز به هماهنگی و کنترل دانش کمککرده و برای مدیریت دانش اثربخش مناسب تر می باشد و نهایتاً ساختار سازمانی شبکه ای شاید مناسب ترین ساختار برای حمایت از فرهنگ یادگیری باشد، زیرا حداقل سلسله مراتب را دارد.

2-2-4-3-3- زیر ساخت ها و ارتباطات:

شامل سیستم ها و فن آوری هایی است که از فعالیت های مدیریت دانش پشتیبانی می کند. فن آوری اطلاعات و ارتباطات، تواناییی افراد و سازمان ها را برای افزایش هوش خود از طریق تسریع در یادگیری تغییر می دهد.

همچنینی توسعه فن آوری به خصوص در زمینه فن آوری اطلاعات و ارتباطات، در ایجاد زیرساخت مورد نیاز برای مایت از ساختار شبکه ای و یادگیری سازمان نقش حیاتی ایفاء می کند. اتصال کامپیوتررهای شخصی به شبکه های گسترده جهانی و محل، در نقش تسهیل گر، توان بالقوه به اشتراک گذاری دانش را بین سازمان بیشتر می نماید. علاوه بر این، پایگاه های هوشمند نه تنها اطلاعات را نگه می دارندبلکه به تولید و به اشتراک گذاری دانش هم کمک می کنند.

کسب و کارهایی که به فن آوری جدیدی عکس العمل نشان داده و به طور موثری قادر به مدیریت دانش هستند می توانند سریع تر یاد گرفته و هوش خود را افزایش داده ومزیت رقابتی ایجاد می کنند.

ماهیت دانش، تعیین کننده نوع رسانه ای است که به کار گرفته می شود. مثلاً نگهداری دانش صریح با اکثر رسانه ها امکان پذیر است، اما ماهیت غیرمحسوس دانش ضمنی این امر را مشکلتر می سازد.

• ·         رهبری:یک عنصر مهم برای ساخت و ابقاء فرهنگ یادگیری می باشد واین دو پژوهشگر معتقدند رهبری با تشویق به اشتراک گذاشتن دانش و ایجاد فضایی از اعتماد که تجربه کردن، طبیعی تلقی می شود بر یادگیری سازمانی تأثیر می گذارند.

2-2-4-4- مدل Liebowitz:

سازمان ها برای برخورداری از مزیت رقابیت باید تلاش کنند تا روی هوش سازمانی سرمایه گذاری کنند و مدیریت دانش به ایجاد هوش سازمانی کمک می کند.

ترتیب کارکردهای پردازی دانش که هوش سازمانی را شامل می شود:

ایجاد فرهنگ به اشتراک گذاری، عنصر ضروری برای یادگیری سازمانی و هوش سازمانی است و لازم است وجود این فرهنگ مورد تأکید قرار گیرد، فرهنگی که افراد با یکدیگر تعامل داشته و مدیریت نسبت به تغییرات محیطی عکس العمل فعال نشان دهد، به فعالیت تیمی در جهت تبادل ایده ها اهمیت داده شود، نگرش مثبت نسبت به افراد وجود داشته باشد واعتماد بالایی برای یادگیری مشترک وجود داشته باشد و به جای صرفاً انجام دادن شغل، بر دستیابی به اهداف متمرکز شود و نوآوری در سطح بالایی ارزش گذاری شود.

Liebowitz در رابطه با فرهنگ یادگیری به نقل ز Arthur Anderson آورده است که دو رویکرد در رابطه با فرهنگ یادگیری وجود دارد: الف) رویکرد پایین به بالا که ایجاد حس تعهد و اعتماد بین افراد است. ب) رویکرد بالا به پایینایجاد هنجارها، استانداردها و بیانیه های ارزشی استاندارد توسط مدیریت برای جهت دهی استراتژی ها و رفتارها است.

تماس کم بین افراد- توجه بیشتر به دانش آشکار به جای دانش ضمنی – اختصاصا ندادن زمان کافی برای یادگیری و عدم دریافت کمک از یکدیگر، می تواند به عنوان موانعی برای یادگیری سازمانی و هوش سازمانی باشد.

راهبردهای ارتقاء هوش سازمانی در این نظریه، عبارتند از:

• ·         توسعه مخازن دانش برای دست یابی، نگهداری، به اشتراک گذاری و انتشار دانش.
• ·         ایجاد سیستم پاداش و انگیزش برای تشویق کارکنان ومدیریت در جهت مشارکت دی ایجاد مخازن دانش و استفاده از آن.
• ·         ارزشیابی سالیانه هر یک از اعضای سازمان برای بررسی کیفیت و کمیت این مشارکت و ارزش افزوده ای که توسط اعضای سازمان ایجاد شده اشت.
• ·         تدوین و توسعه روش هایی برای مدیریت و ساختاربندی دانش در مخازن دانش.
• ·         وجود تبادلات دانش و تشویق به ارتباطات غیررسمی برای به اشتراک گذاری دانش.
• ·         فرتهم نمودن زیرساختهای فردی که افراد دارای مشاغل مهم، نوآوری را مدیریت و توسعه داده و در جهت مدیریت دانش تلاش کنند.
• ·         سازگاری با محیط رقابتی در حال تغییر از طریق شکل گیری پروژه های تیمی مبتنی بر دانش کارکنان.
• ·         تلفیق مدیریت دانش با اهداف راهبردی سازمان.

2-2-4-5- مدل Matheson & Matheson:

«سازمان های با ضریب هوشی بالا، سازگارتر عمل می کنند». فرضیه اصلی این دو پژوهشگر برای ارائه مدل سازمان هوشمند می باشد.

به عقیده این دو پژوهشگر، میزان هوش سازمانی همبستگی مثبت با عملکرد کسب و کار دارد و لذا سازمان های هوشمند بهتر عمل می کنند. در همین راستا، مشخصاتی از سازمان ها که عامل موفقیت و وجه تمایزشان بود را به صورت اصول نه گانه سازمان های هوشمند نشان دادند.

اصول نه گانه در سه ضلع یک مثلث نشان می دهد که چگونه یک سازمان هوشمند به مسائل و مشکلات فکر می کند و به افراد برای حل مسائل واز بین بردن مشکلات انگیزه می دهد.

2-2-4-5-1- دستیابی به هدف[26]:

در صورتی تمام هدف، توسط سازمانی دست یافتنی است که بنیان سازمان خواهان ایجاد تغییرات برای وفق یافتن با محیط باشد:

• §        خلق ارزش[27]؛  دلیلی قانع کننده ای برای ایجاد تغییر و غلبه بر موانع نهادینه شده در طول زمان است.
• §        خلق پیشنهادات[28]؛انتخاب بهترین مسیر خلق ارزش را از بین پیشنهادات فراهم می کند.
• §        یادگیری مستمر[29]؛  هنگامی که سازمان توسط تغییر، تهدید نشده و برای شناسایی فرصت ها و خلق ارزش تمایل نشان می دهد.

2-2-4-5-2- درک محیط[30]:

نحوه مشاهده تفکر و واکنش به محیط در سراسر سازمان را نشان می دهد.

• §        پذیرش عدم اطمینان[31]؛واقعیت های موقعیت اتخاذ تصمیم را تصدیق می کند.
• §        چشم انداز استراتژیکی بیرونی – درونی[32]؛ در یک سازمان هوشمند، همانند شخصی توصیف می شود که تصویری کلی از صنعت را بررسی می کند، آنگاه برای حل مسائل درونی سازمان به کار می گیرد.
• §        تفکر سیستمی[33]؛ از آنجایی که بیشتر موقعیت های استراتژیک پیچیده هستند، سازمان های هوشمند را تجزیه و تحلیل پیامدهای دراز مدت تصمیمات، کمک می کند.

2-2-4-5-3- بسیج منابع[34]:

سازمان هایهوشمند فرآیندهای تصمیم گیری منضبطی دارند، به تصمیم گیرندگان زیردستی تفویض اختیار و تبادل اطلاعات را تشویق می کنند:

• §        تصمیم گیری منظم[35]؛ به تعهد بکارگیری فرآسیندهای اصولی برای حصول به تصمیمات بر اساس داده با کیفیت و جلب حمایت افرادی که چنینی داده هایی فراهم می آورند نیاز دارد.
• §        همسویی و توانمندسازی[36]؛ سازمان هوشمند، نیروی کار خود را با اهداف شرکت هماهنگ و آنها را برای اجرای وظایفشان توانمند می کند و بروکراسی های زاید (خفه کننده) را از میان بر می دارد.
• §        گردش آزاد اطلاعات[37]؛فرهنگ و فرآیندهایی که اطلاعات را ذخیره بلا استفاده (احتکار) می کند حذف می کند. سازمان های هوشمند خواستار و مشوّق گردش اطلاعات بدون محدودیت به همه بخش های سازمان هستند.

2-2-4-6- مدل Albrecht:

گروهی از افراد باهوش لزوماً هوش سازمانی ایجاد نمی کنند. تقریباً همه کم هوشی جمعی[38]را تجربه کرده اند. این پدیده هنگامی وجود دارد که یک گروه از افراد باهوش با هم آن چنان ضعیف کار می کنند که نتیجه بدتر از آن است که اگر یک فرد باهوش به تنهایی کار کند.

قانونی Albrecht : «هنگامی که افراد باهوش در یک سازمان جمع می شوند به سوی کم هوشی جمعی گرایش می یابند.»

بیشتر سازمان ها به جای اینکه مغلوب رقیبان شایسته خود شوند، مغلوب کژسازگاری و عدم انطباق درونی سازمان خود می شوند. خیلی از افراد باهوش، مشتاق و با انگیزه پس از سالها ستیز و کشمکش با بوروکراسی های زیاد، دچار تحلیلی رفتگی شده و به افرادی بدگمان تبدیل          می شوند.

کم هوشی جمعی بخش ضروری یا اجتناب ناپذیر از حیات یک سازمان نیست، بلکه افراد باهوش به دلخواه خود اجازه می دهند که چنینی امری اتفاق بیفتد و رهبران نیز با رفتار خود یعنی پذیرش و چشم پوشی کردن از آن، اجازه گسترش ان را می دهند.

نداشتن مهارت اجرایی، کشمکش های اداری، جدال های سیاسی ودر همه سطوح، عدم رهبری، سازماندهی نامطلوب، قوانین و رویه های نامناسب، همگی از بکارگیری تمام توان فکری یک سازمان که برای آن هزینه شده است جلوگیری می کنند، چیزی که به آن کم هوشی جمعی گفته می شود.

2-2-4-6-1- هوش جمعی یا کم هوشی جمعی در سازمان (3=1+1+1):

اگر ضذیب هوشی بالقوه سازمان ها از طریق جمع کردن ضرایب هوشی کارکنان آن سازمان به دست آید، تعداد کمی از سازمان ها می توانند ادعا کنند که ضریب هوشی سازمانی برابر با جمع ضرایب هوشی کارکنانشان دارند. هر سازمان ممکن است از هوش جمعی بالا و یا کم هوشی جمعی برخوردار باشد. اگر هم افزایی هوشی بین کارکنان ایجاد شود، ضریب هوشی بالقوه واقعی سازمان از مجموع ضرایب هوشی کارکنان بیشتر می شود.

و در مقابل اگر ضریب هوشی بالقوه واقعی سازمان از مجموع ضرایب هوشی کارکنان کمتر شود، مشخص می شود که توان فکری مارکنان به هدر رفته است. برای شیوع کم هوشی جمعی، به هیچ وجه لازم نیست که کارکنان ناشایسته و یا کم هوش باشند، گاهی اوقات افراد از روی حسن نیت و با انجام کارهای خوب، باعث ناتوان شدن یکدیگر می شوند.

دو نوع کم هوشی جمعی وجود دارد: (الف- آگاهانه[39]:با قرار دادن کنترل هایی روی گروه که فکر نکردن را القاء می کند، استقلال فکری افراد محدود می شود. ب- طرح ریزی شده[40]:هنگامی رخ م یدهد که قوانین و فرآیندها، مانع استقلال فکری می شوند.)

2-2-4-6-2- آنتروپی[41]:

در سازمان های تجاری، مالیات، نوعی آنتروپی است که از سود می کاهد و در سازمانهای غیرانتفاعی، کاهش سطح منابع یا سرمایه ها، نوعی آنتروپی می باشد، زیرا بخشی از منابع قابل دسترس، به هدر رفته اند و در سازمانه های دانش محور، میزان به هدر رفتن توان فکری کارکنان، نوعی آنتروپی می باشد، زیرا نمی تواند باعث نیل به اهداف و مأموریت سازمان شود. آنتروپی به عنوان صفت مشخصه کم هوشی جمعی در نظر گرفته می شود.

اگر جه میزان انتروپی در سیستم های انسانی را به طور دقیق قابل محاسبه نیست، اما این مفهوم تئوجه سازمان را به امکان اصلاح جلب می کند. کسانی که در سازمان ها شاغلند- حتی سازمان های موفق- به این نکته پی برده اند که امکان باهوش تر شدن وجود دارد.

کم هوشی جمعی و آنتروپی القاء شده آن به سازمان، منابع را بیهوده تلف می کند. ظهور آنتروپی حاکی از تمایلات سازمانهاست و لذا نباید بروز آنتروپی، غافلگیران به نظر برسد، زیرا برای ظهورش نیاز به عوامل و پیش زمینه هایی در سازمان می باشد. به همان اندازه که رهبران سازمان از هدر رفتن توان فکری کارکنان چشم پوشی کرده و یا حتی با مدیریت نادرست و ایجاد رقابت های مخرب، زمینه را برای ظهورش فراهم کنند، آنتروپی خود تحمیلی خواهد بود.

• §        عوامل افزایش آنتروپی در سازمان ها:
• §        کشمکش های بین بخش های سازمان – تصمیمات ناشایسته – کارکنان ناراضی – ساختارهای سازمانی ناهماهنگ و سازماندهی نادرست - - ایستایی استراتژیک – رهبری نالایق – ناهماهنگی های فرهنگی – رقابت مدیران واحد در پنهان کردن اطلاعات مفید از یکدیگر و . . .

2-2-4-6-3- سینتروپی[42]:

هنگامی که افراد، ایده ها، منابع، سیستم ها و رهبری آن چنان با هم تلفیق گردند که تمام توان بالقوه هر یک تبدیل به سرمایه شود، سینتروپی حادث می شود. سینتروپی تبیین کننده انرژی حاصل شده به خاطر انسجام هوشمندانه منابع می باشد. سینتروپی صفت مشخصه هوش سازمانی می باشد.

سؤال:چه تفاوتی بین یک تیم بسکتبال که قهرمان جهان شده و پنج نفر قد بلند وجود دارد؟

هر فردی ممکن است صاحب درجه بالای استعداد، مهارت و انگیزش باشد اما این کافی نیست. آنها می بایست هدف مشترک هم داشته باشند. هر یک می بایست به نحوه همکاری وهماهنگی آشنا بوده و بتوانند توانمندی های خاص خود را با هم تیمی هایشان ترکیب کند. موفقیت سازمان ها به ادغام ماهرانه هو های افراد، داخل یک هوش مشترک بستگی دارد.

بروز سینتروپی در سازمان به آگاهی، اندیشه و کوش هوشمندانه نیازمند است و لذا عوامل و توانمندسازیهایی برای خلق سینتروپی مورد نیاز می باشد.

• §        عوامل افزایش سینتروپی در سازمان ها:

تسهیم ارادی دانش و تبادل ایده ها توسط مدیران واحد – تشویق کارکنان به تسهیم دانش توسط مدیران واحدها – برنامه های هوشمندانه برای توسعه و گردش منابع و غیره  . . .

2-2-4-6-4- تعریف هوش سازمانی:

در این مدل تعریفی که از هوش سازمانی ارائه می شود عبارت است از: قابلیت بسیج تمام توانایی های ذهنی موجود در سازمان و تمرکز این توانایی ها در جهت تحقق اهداف سازمانی

و از نظر ریاضی، عبارتست از:

(رابطه 2-2-1) سینتروپی+ آنتروپی- مجموع هوش کارکنان سازمان=هوش سازمانی

2-2-4-6-5- شکاف هوشمندی[43]:

یکی از مهمترین مسائل سازمان های امروزی، نیاز به حفظ و ذب افراد باهوش می باشد.

در حالی که همه کارکنان یک سازمان شایسته تقدیر و تشکر می باشند، اما این یک واقعیت است که موفیت هر سازمانی وابسته به توان فکری تعداد کمی از کارگران دانشی[44]لایق و کاردان خواهد بود. اینها افرادی هستند که کار برنامه ریزی، طراحی و ازماندهی، اداره، رهبری، تحلیلی، مفهوم سازی، تصمیم گیری، نوآوری، آموزش، مشاوره و اشکارسازی ایده ها را بر عهده دارند وامروزه، کارگران داده[45]که مشغول کنترل و اداره داده ها و اطلاعات بود و هیچ گونه ارزش معناداری از طریق فرایندهای ذهنی خود به آنها نمی دهند، کارگران دانشی نمی باشند و لذا این تصادفی نیست که افراد خردمند و فرزانه بیشتر از افرادی که صرفاً معلومات زیادی دارند، مورد تمجید قرار می گیرند.

برخی کارشناسان ومدیران اجرایی منابع انسانی اقدام به افزایش «شکاف هوشمندی» کرده اند، اما تعدادی از آنها در دام افتاده اند و دید محدودی از این مقهوم دارند. از نظر آنها تنها اقدام امکان پذیر برای افزایش این شکاف «نبرد استعداد[46]» می باشد. نبردی که از طریق آن افراد باهوش رقیبان را جذب کرده و به آنها اجازه ندهیم که افراد باهوش ما را جذب کنند.

اما برخی از سازمان ها، دو گزینه دیگر برای افزایش شکاف هوشمندی را هم شناخته اند:

1)     استفاده بهینه از توان فکری کارکنانی که در اختیار داریم.

2)     رشد و پروش افراد باهوش سازمانی.

2-2-4-6-6- ابعاد هوش سازمانی:

در نظریه  Albrecht ، هوش سازمانی از هف بعد تشکیل شده  که عبارتند از:

الف) بینش استراتژیک[47]:

هر سازمان به یک مفهوم، یک اصل سازمان یافته و یک تعریف از مقصدی که در تلاش جهت رسیده به آن می باشد، نیاز دارد. رهبران سازمان های می بایست پاسخگوی این قبیل سؤالات باشند: ما که هستیم؟ برای جه وجود داریم؟ فلسفه وجودی ما چیست؟ چرا باید هم وطنان و حتی مردم دنیار ما را بپذیرند، سپاسگزار ما باشند و برای آنچه که انجام می دهیم، پاداشی را نصیب ما نمایند؟

بینش استراتژیک به «توانایی سازمان در جهت ایجاد، پروراندن و بیان اهداف سازمان» اشاره دارد. پیش فرض بینش استراتژیک این است که، رهبران قادرند مفهوم موفقیت را بیان نموده، آن را بپرورانند و حتی در مواقعی که نیاز باشد، آن را باآفرینی نمایند.

ب) سرنوشت مشترک[48]:

بدین معنی که کارکنان قادر باشند با هم افزایی در جهت رسیده به چشم اندازشان گام بردارند و به این حس دست یابند که «ما همگی سوار بر یک قایقیم». این حس باعث ایجاد روحیه وحدت و یگانگی در آنها می شود. به طور معکوس، هنگامی که افراد یک سازمان فاقد دورنما ومفهوم مشترکی از موفقیت باشند، نمی توان به رسیدن آن قایق به مقصدش امیدوار بود.

ج) اشتیاق برای تغییر[49]:

در برخی فرهنگ های سازمانی نحوه عملکرد، تفکر و واکنش مجدد نسبت به محیط اطراف آن قدر همسان شده است که هر نوع تحول، نشان دهنده نوعی بیماری و حتی آشوب محسوب می شود. در صورتی که در برخی دیگر، واژه تغییر بیانگر، کسب تجارت جدید و مهیّج است و به عبارت دیگر: «شانسی است، برای شروع کار و فعالیتی جدید». افراد در چنینی محیط هایی نیاز به بازآفرینی مدل و الگوی کسب و کار را به عنوان یک چالش مهیّج و مطلوب به خوبی احساس می نمایند و ان را فرصتی برای یادگیری روش های جدیدی کامیابی می دانند. شایان ذکر است، اشتیا برای تغییر و تحول، موتور محرکه همه تغییراتی است که برای تحقق چشم انداز استراتژیک لازم است.

د) عشق به کار[50]:

بهمعنی تمایل به شارکت کارکنان؛ بیش از حد استاندارد، روان شناسان اجتماعی به مقدار انرژی که کارکنان صرف اموری بالاتر از سطح تعهدشان می نمایند، تلاش اختیاری می گویند. در سازمان هایی که میزان عشق به کار در آنها اندک می باشد و یا فاقد این خصوصیت هستند، کارکنان فقط به انجام وظایف شغلی شان می پردازند. اما در سازمان هایی که عشق به کار در آنها زیاد است، کارکنان مایلند تا در سطحی بالاتر از آنچه که از آنها توقع می رود، مشارکت کنند.

ه) هم سویی ساختارها و سیستم ها[51]:

در سازمان های هوشمند، ساختار و سیستم های سازمانی و مجموعه قوانین و مقررات حاکم در جهت توسعه یادگیری گروهی و همکاری و مشارکت کارکنان و در نهایت، خلق ارزش و تحقق مأموریت سازمان می باشد.

و) بکارگیری دانش[52]:

بیانگر ظرفیتی است که فرهنگ و جوّ حاکم بر سازمان جهت استفاده از منابع ارزشمند فکری و اطلاعات خود ایجاد می کند. در این رابطه سزاوار است که به یادگیری دانش به جای اینکه یک گزارهساختاری و یا تکنولوژیکی در نظر گرفته شود، به عنوان یک گزاره انشان شناسانه محسوب گیردد.

هوش سازمانی شامل جریان آزاد دانش در سراسر سازمان و برقراری تعادل بین حفاظت و نگهداری از اطلاعات ارزشمند و دسترسی عناصر کلیدی سازمان به این اطلاعات در مواقع مورد نیاز می باشد. حمایت و تشویق ایده های نو و زیر سوال بردن وشعیت موجود از دیگر ویژگی های این بعد از هوش سازمانی می باشد.

ز) پذیرش بار مسئولیت(عملکرد)[53]:

اینکه صرفاً مدیران درگیر عملکرد و یا به عبارت دیگر، حصول اهداف استراتژیک و نتایج شوند، کافی نیست. در یک سازمان باهوش، هر فردی پاسخگوی عملکرد خویش است. هنگامی که افراد یک سازمان از یکدیگر به ازای سهم شان در مأموریت و رسالت سازمان، انتظار پاسخ گویی دارند، فرهنگ «پذیرش بار مسئولیت» شکل می گیرد و هر فرد جدیدی که قصذ پیوستن به آن سازمان را داشته باشد می تواند این حس مشترک تحکم آمیز را در افراد سازمان احساس نمایند.

2-2-4-6-7- توانمدسازی هوش سازمانی:

چهار توانمدساز، برای حرکت پیوسته سازمان به سطوح بالتر از هوش جمعی در این مدل ارائه می گردد. استقرار این چهار توانمندساز، سازگاری و پاسخگویی سازمان را بالا خواهد برد. این چهار توانمدساز عبارتند از:

الف) رهبران متفکر[54]:

موفقیت هر سازمان وابسته به تعدادی ار افرادی است که می توانند فراتر از نقش های و قواعد تحمیل شده توسط ساختار ساطمانی و عادات و الگوهای سازمان فکر کنند. وسعت دید، مهارت های ادراکی و توانایی در خوب تشخیص دادن ابهام از استدلال و تشخیص متغیرهای کلیدی و الویتها در موقعیتها باعث می شود آنها در هر کاری که بر عهده دارند فوق العاده مؤثر باشند.

اکثر مدیران دوراندیش می دانند که آنها رهبران پنهانی اندیشه اند که در سطوح پایین مدیریت هستند. آنها ممکن است متخصصین حرفه ای باشند یعنی موقعیت مسئولیت دار یا مدیریتی نداشته باشند یا ممکن است پست و مقامی ناشی از ویژگی همکاریشان داشته باشند.

انها تمایل به آرزوهای بلند و چالشهای بزرگ دارند تا توانمندی هایشان را تمرین و توسعه دهند، به آسانی منتقل می شوند، لیکن به وسیله مدیران یا فرهنگ های ناسازگار طرد نمی شوند.

وظیفه مدیریت امروز، شناسایی، پرورش و توسعه این رهبران پنهانی تغییر، در جهت منفعت سازمان است.

ب) تیم های دانشی[55]:

تیم های دانشی می توانند عناصر بسیار تأثیرگذار در تغییر و تکامل سازمانی باشند. متأسفانه، آنها می توانند خیلی شکننده باشند. تلقی بسیاری از مروجان مدیریت دانش این است که تیم های دانشی خود به خود شکل گیرند و پیشرفت می کنند و معمولاً به همان سرعت هم از بین می روند. جلسات موقت، چت روم های گروهی و دیگر مکانیزم های جامعه سازی، بدون رهبری مناسب و ارتقاء گرایش به محو شدن دارد.

آنها بیشترین اثربخشی را هنگامی دارند که به وضوح بر روی هدف مشترکی متمرکز و توسط رهبران متفکر با نفوذ هدایت شوند. سازماندهی، پشتیبانی و اداره تیم های دانشی با نابه فناوری اطلاعات امروزه، نسبتاً آسان است.

ج) ادهوکراسی ها[56]:

در بعضی مواقع، یک موضوع سازمانی که مبهم و مشکل است نیازمند یک گروه ضربت است تا آن را حل کنند. در حالی که بیشتر سازمان ها از ادهوکراسی تخصصی، تیم های موقت، گروه های وظیفه، کمیته ها یا گروه های حمایتی گرد هم جمع شده برای رسیدن به یک هدف ویژه استفاده می کنند؛ گروهی با استفاده بیشتر از آنها تمایل دارند و گروهی دیگر به طور غیر مؤثر از آنها استفاده می کنند.

ادهو کراسی ها هنگامی بیشترین اثربخشی را دارند که معدود و کوچکند، به خوبی متمرکز شده اند، توسط رهبران اندیشه لایق ههدایت می شوند و از لحاظ سیاسی قدرتمند باشند.

د) سکوی های دانش[57]:

امروزه هر سازمانی در اندازه مشخص ویا پیچیده نیازمند یک زیربنای فناوری اطلاعات سطح بالا ودر حال رشد مداوم است تا فرآیند توسعه دانش را حمایت کند. فناوری اطلاعات یک مؤلفه ضروری برای سازمان است و انتظار می رود بخش های فناوری اطلاعات جهت دستیابی به مأموریت سازمان سهم داشته باشند. همچنیین با فناوری اطلاعات، منابع بهتر تبدیل می شوند تا با مدلهای تغییرات سریع از عملکرد سازمان انطباق یابند.

سیستم های پست الکترونیک خبره که جامعه سازی را حمایت می کنند و وب سایت های اداری و  . . . برای ایجاد هدف خاص مطلوب استف سکوهای داننش برای این هدف خاص می باشند، به عنوان مثال منابع اینترنتی و ابزارهای با طراحی سفارشی برا یحمایت از موفقیت انجمن های ذینفع شخصی.

اگر سکوهای دانش، آخرین بر روی لیست تفکیک شده از توانایی ها قرار داده شده، بخاطر این نیست که از سایر توانمندی ها اهمیت کمتر یا بیشتری دارند بلکه این کار جهتی برای اندیشیدن به سکوی های دانش و منابع فناوری اطلاعات دیگر ایجاد می کند، چنانچه به وسیله نیازهای رهبران اندیشه، انجمن های ذینفع و ادهوکراسی ها تعریف شده است.

شکل شماره 2 نشان می دهد که چگونه این چهار عامل توانمدساز (در مرکز)، با هفت بعد هوش سازمانی (حلقه بیرونی) می تواند یک چشم انداز اجرایی نیرومند فراهم کند که از طریق آن می توان به توسعه جامع سازمان به عنوان یک سازمان هوشمند نزدیک شد.

یکی از پیشنهادات وابسته با هوش سازمانی، نظریه گفتگوی استراتژیک[58]می باشد که فرآیندی پیوسته در حال پیشرفت ازاندیشیدن و صحبت کردن درباره سازمان و محیط است.

گفتگوی استراتژیک فرآیند الزام با هم فکر کردن درباره تهدیدات و فرصت های محیط کسب و کار با توجه به نقاط قوت و ضعف سازمانی است.

• §        بکارگیری مدل:

مدل هوش سازمانی – مدیریت دانش به اندیشه، تجزیه و تحلیلی و آزمون به منظور ایجاد یک ابزار اجرایی مؤثر برای مدیریت در سازمان های دانش، نیاز قابل توجهی دارد.

با ترکیب یک نظریه جامع از هوش جمعی با یک جهت دهی قوی از رهبری اندیشمند، مدیران می توانند توان هوشی جمعی در اختیارشان را بسیج کنند وسازمان هایشان را برای دستیابی به مأموریت هایشان از طریق موازنه اندیشه ای صحیح از بی نظمی و کنترل کمک کنند.

2-2-4-7- مدل Synesis:

شرکت مشاوره ارشد مدیریت Synesis، بر اساس همکاری پژوهشی مشترک با Stanford University ، Augsburg University و McKinsey University ، پنج اصل مهم نتیجه گیری کرده است که از ضرایب هوشی سازمانی حمایت می کند.

شکل 5، اصول و هرم های نفوذ بر ضریب هوشی سازمانی را ارئه می دهد.

2-2-4-7-1- اصول  Synesis:

الف) آگاهی از اطلاعات بیرونی[59]:

آگاهی از اطلاعات بیرونی به اتباط حضوری سازمان و آگاهی از نیازهای مشتری، موقعیت رقیب و فناوری های موجود در آن رشته کاری اشاره دارد. سازمان نیاز به گیرنده های تنظیم شده با محیط خارجی دارد.

در مجموع، آگاهی کمتر به معنی موفقیت کمتر سازمان است.

ب) انتشار دانش داخلی[60]:

انتشار دانش داخلی، جریان عمودی وافقی از اطلاعات مناسب است. اذ اطلاعات مناسب برای افراد مناسب با روشی به موقع، نشان دهنده سازمان هوشمند است.

ج) معماری تصمیم گیری مؤثر[61]:

معماری تصمیم گیری مؤثر، واگذاری تصمیم گیری به اشخاص با بهترین اطلاعات و دیدگاه ها را شامل می شود.

سلسله مراتب های سنتی برای هر تصمیم، نیاز به جریان اطلاعات رو به بالا به مدیریت دارد.

در فرآیند سلسله مراتب های سنتی، بینش انتقادی کارگران خط مقدم (پایین سلسله مراتب) می تواند از دست برود.

د) تمرکز سازمانی[62]:

تمرکز سازمانی اصلی است که بیان می کند ره سازمان باید دامنه تلاش خود را بر روی چند الویت محدود کند.

به عبارت ساده، عمق نسبت به پهنا مهم تر است.

ه) نوآوری مستمر[63]:

نوآوری مستمر، پذیرای ایده هایی برای اصلاح و اقدام قاطع می باشد. سازمان هایی که در نوآوری مستمر ضعیف حساب می شوند اقدامی در جهت اصلاحات پیشنهاد شده انجام نمی دهند و پذیرای ایده های آنهایی که توسعه یافته اند، نیستند.

2-2-4-7-2- اهرم های Synesis:

از آنجایی که ضریب هوش سازمانی را بر خلاف ضریب هوشی فردی، می توان شکل و تحت تأثیر قرار داد، شناسایی اهرم هایی برای تأثیرگذاری بر هوش سازمانی، مهم است در یک سازمان هوشمند، بکارگیری اهرم ها برای بهبود پیروی سازمان از اصول پنج گانه است.

اهرم های فرهنگ- ساختار و فرآیند – فنآوری اطلاعات، همه باید به طرف همسویی نزدیک با اصول پنج گانه به کار گرفته شوند. سه اهرم، هنگامی که به درستی به کار گرفته وند، متقابلاً پشتیبان هم هستند؛ سیستم های کامپیوتری (فناوری اطلاعات) فرآیندها را داخل ساختار سازمانی حمایت می کند و فرهنگ سازمان را برای شکوفایی توانا می سازد.

این سه اهرم، به سمت نتایج مورد نظر در اصول (آگاهی از اطلاعات بیرونی – انتشار دانش داخلی – معماری تصمیم گیری مؤثر -  تمرکز سازمانی و نوآوری مستمر) عمل می کنند.

2-2-4-8- مدل Schafer:

Mark A. Schafer در سال 2009 در پژوهشی برای بهتر فهماندن اینکه چطور سازمان ها هوش جمعیتشان را تحت کنترل در می اونرد و سریعتر از رقبا نوآوری می کنند، کوشش کرد. سه عنصر برگرفته شده از ادبیات مربوطه در این پژوهش، چهار چوب مفیدی برای ساختن سازمان های هوشمند مهیا می کند:

الف) بینش استراتژیک برای شفافیت هدف.

ب) فرهنگ شایسته سالاری[64]برای کنترل دانش.

ج) برنامه انگیزشی[65]برای نگهداری کوشش جمعی.

این چارچوب به طور خلاصه، شرایط لازم برای تجمیع و بکارگیری هوش گروه، برای سریعتر رسیدن به هدف و سازگاری اثربخش با شرایط متغیر را دارد.

2-2-4-8-1 شرحی بر فرهنگ شایسته سالاری:

پذیرش افراد بر اساس توانایی هایشان و فراهم اوری محیطی برای بیان علتی ایده ها در مهار هوش جمعی یکی گروه مهم است تا انجایی که در بعضی از سازمان های هوشمند، مدیران می گویند:

«مخالفت، وظیفه افراد است[66]».

پذیرش مناسب «مخالفت به عنوان وظیفه»، یک عنصر مهم از باهم آوردن افکاری افراد با یک روش سازنده است.

هدف فرهنگ شایسته سالاری، ایجاد فرصت یادگیری جمعی و سازگاری سریع است.

شکل ذیل چهارچوبی است برای مشاهده اینکه ویژگی های مذکور در یک سازمان هوشمند چگونه یکدیگر را تحت تأثیر قرار می دهند. تجزیه وتحلیلی بیشتر شک، آن را مانند یک خانه تشبیه و توصیف می کند.

• §        محیط خارجی، مستقیماً بینش استراتژیک سازمان را شکل می دهد، یعنی میزانی که بینش استراتژیک یا عوامل محیطی خارجی تطابق یافته یا همسازی شده است. یک سازمان هوشمند نظمی در هماهنگی با محیط خواهد داشت؛ به طوری که سازمان به سوی تولید یا خدمتی که مورد تقاضای واحدهای تجاری است اقدام می کند.
• §        بینش استراتژیک، پایه و اساسی است که از ساختمان تمثیلی فرهنگ شایسته سالاری پشتیبانی می کند.در داخل این ساختمان، مؤلفه هایی که هر یک بر ایجاد فرهنگ شایسته سالاری تدثیر می گذارند وجود دارد.
• §        بکارگیری تکنولوژی در محل کار[67]، قطعاً تسهیم دانش را پشتیبانی می کنند مانند: ابزارهای وب ورژن جدید و غیره  . . .
• §        ساختار سازمانی مسطح[68]،منجر به قدرت تصمیم گیری در محل برای کسانی که از همه نزدیکتر به موضوع هشتند می شود.

قدرت یک سازمان مسطح این اسن که اطلاعات دستکاری نشده و از طریقی عبود می کند که اط لحاظ محتوا و زیان های فرآیند ذاتی ساختار بلند، با دقت بیشتری حفظ می شود، همچنینی ساختار مسطح به دلیلی فرصت های ارتباطی افقی، از تسهیم دانش پشتیبانی می کند.

• ·         ارزش های سازمانی[69]،نقش غالب را در ترویج و پروش یک فرهگ نوآوری و شایسته سالاری ایفائ می کند.

ارزش های یک سازمان، مجموعه ای هستند که اجازه توسعه و عدم توسعه فرهنگ شایسته سالاری را می دهند؛ مثلاً اگر ارزش های کار سخت در یک سازمان توسط یک مدیر مستبد با دیدگاه خیرخواهی توجیه شده باشد، ممکن است در اجراء مؤثر باشند، اما اندیشه صحیح سازمانی که تمام ظرفیت هوش جمعیش را مهار می کند نیست.

• ·         محرک ها و پاداش ها[70]، از تلاش ها برای ساختن یک فرهنگ شایسته سااری حمایت می کند. پاداش های نامناشب می تواند مخرب تلاش های مثبت باشد.

بنابراین فراهم آوری محرک ها و پاداش ها هماهنگ شده با بینش و فرهنگ، یک بخش مهم از یک سازمان هوشمند است، محرک ها و پاداش ها پوشش و سقفی هستند که از ساختمان و پایه واساس آن محافظت می کنند.

2-2-4-9- معمای سازمان هشومند:

مسئله ممعما گونه هوش سازمانی، چگونگی عمل متقابل افراد با یکدیگر است. فقط «افراد مناسب[71]» یا در حقیقت همزیستی بینش و فرهنگ به صورت توأمان، می توانند یک سازمان هوشمند به وجود آورند. افراد باهوش برای ایجاد یک سازمان هوشمند ضروری نیستند بلکه کار کردن افراد مناسب در یک چهارچوبی از بینش استراتژیک، فرهنگ شایسته سالاری و هم ترازی محرک ها می تواند سازمانی که با سرعت به سوی نوآوری حرکت می کند را به عنوان یک سامان هوشمند ایجاد کند.

2-2-4-10- مطالعه تجربی درباره موفقیت سازمان های هوشمند:

مطالعات تجربی نشان می دهد که به طور کلی درجه هوش سازمانی با عملکرد کسب و کار همبستگی مثبت دارد و لذا سازمان های هوشمند بهتر عمل می کنند و موفق هستند.

شکل ذیل، همبستگی عملکرد ضریب هوش سازمانی با عملکرد مالی را نشان می دهد. داده ها از سال 1993، یک ارتباط قوی (R² = 0.67) بین ضریب هوش سازمانی و عملکرد کسب و کار را نشان می دهد. این یافته ها از این نظریه حمایت می کند که سازمان های هوشمند بهتر از سازمانهایی که هوشمند نیستند عمل می کنند.

2-3-1 مقدمه:

طی دو دهه گذشته مدل های نظری و پژوهش هایی در زمینه هوش سازمانی ارائه گرددیده است که محور توجه پژوهش های مربوطه، بیشتر بر ارزیابی هوش سازمانی بوده است.

متأسفانه علیرغم جستجوی فراوان در پایگاه های علمی داخل و خارج از ایران، در رابطه با موضوع «ساختار سازمانی و هوش سازمانی»، پژوهش ثبت شده ای یافت نشد.

لیکن ه رکدام از موضوعات به طور مستقل مورد بررسی قرار گرفته اند که در ذیل به تعدادی از اهم آنها اشاره می گردد:

2-3-2- مروری بر پژوهشهای ساختار سازمانی:

• ·         خانبابایی (1385) در پایان نامه خود به بررسی عوامل تسهیل کننده مدیریت دانش در تیم های کاری (مطالعه موردی: بان ک کشاورزی) پرداخت، نتایج نشان دادند که وجود مهارت های مکمل و نیز فضای اعتماد در بین اعضای تیم های کاری از مهم ترین عوامل در تسهیل مدیریت دانش هستند. ویژگی خود مدیریتی و استقلالا و ازادی عمل اعضاء به عنوان عوامل مؤثر در خلق دانش شناخته شدند.
• ·         امیدی و همکاران (1386) در پژوهشی ارتباط بین ساختار سازمانی و خلاقیترا در سازمان تربیت بدنی مورد بررسی قرار دادند. نتایج عبارت بودند از:

-         بین ساختار سازمانی و خلاقیت مدیران ستادی ارتباط معناداری وجود دارد.

-         بین پیچیدگی و خلاقیت مدیران ستادی ارتباط معناداری مشاهده نشد.

-         بین رسمیت و خلاقیت مدیران ستادی ارتباط معناداری وجود دارد.

-         بین تمرکز و خلاقیت مدیران ستادی ارتباط معناداری وجود دارد.

بر اساس یافته های تحقیق، مهم ترین عوامل مرتبط بر کاهش خلاقیت مدیران ستادی سازمان تربیت بدنی، تمرکز بر تصمیم گیری شخصی به جای مشارکت در تصمیم گیری و عدم تناسب بین شغل با رشته تحصیلی و سطح تحصیلات بود.

-         عرضه (1386) در پایان نامه خود به بررسی  رابطه عوامل سازمانی (ساختار و تکنولوژی) سازمان تربیت بدنی کشور با استراتژی مدیریت دانش پرداختکه نتایج یافته ها نشان دادند:

-         رابطه معناداری بین عوامل سازمانی (ساختار و تکنولوژی) با مؤلفه های مدیریت دانش (خلق و انتقال دانش) وجود دارد. رابطه بین رسمیت با خلق و انتقال دانش به ترتیب (486/0 – و 547/0 -) تمرکز با خلق و انتقال دانش (385/0- و 411/0-) می باشد.

-         اسماعیل پور و همکاران(1387) در پژوهشی به بررسی ارتباط ساختار سازمانی کتابخانه های مرکزی داشنگاه های وابسته به وزارت علوم شهر تهران ومیزان انطباق آنها با ویژگی های سازمان یادگیرنده پرداختند، نتایج نشان دادند:

-         بین تفکیک عمودی و یادگیرندگی سازمانی رابطه معناداری ومعکوسی وجود دارد.

-         بین تفکیکی افقی و یادگیرندگی سازمانی رابطه معناداری وجود ندارد

-         بین رسمیت و یادگیرندگی سازمانی رابطه معناداری و معکوسی وجود دارد.

-         بین تمرکز و یادگیرندگی سازمانی رابطه معناداری ومعکوسی وجود دارد

-         اردشیری(1387) در پایان نامه کارشناسی ارشد خود به تعیین ارتباط بین ساختار سازمانی با مقاومت کارکنان در برابر تغییر در سازمان ورزش شهرداری تهرانپرداخته است. یافته های تحقیق نشان دادند بین ساختار سازمانی ومقاومت در برابر تغییر در سازمان مورد مطالعه رابطه معناداری وجود دارد. همچنینی بین رسمیت، پیچیدگی و تمرکز با مقاومت در برابر تغییر رابطهمعنادار و مثبت و مستقیمی مشاهده شد.

-         سبزیکاران (1388) به بررسی رابطه ساختار سازمانی وتوانمدسازی کارکناندر شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی ایران – منطقه تهران پرداخت. نتایج نشان داده است که:

-         افزایش پیچیدگی ساختاری الزاماً منجر به افزایش توانمدسازی کارکنان نمی گردد و بر عکس

-         افزایش رسمیت ساختار سازمانی منجر به کاهش احساس توانمدسازی در کارکنانا شرکت می گردد.

-         تمرکز موجود در ساختار سازمانی منجر به کاهش احساس توانمدسازی در کارکنان می گردد.

2-3-2- مروری بر پژوهش های هوش سازمانی:

• ·         ستاری قهفرخی(1385) رابطه بین زیرسیستم مدیریت دانش در سازمان یادگیردنده و مولفه های هوش سازمانی را در شرکت ذوب آهن اصفعان بررسی کرد. روش پژوهش از نوع توصیفی همبستگی و نمونه های تحقیق شامل 172 نفر از کارکنان سطوح شغلی کارشناسی و کارشناسانارشد بود که به روش نمونه گیری تصادفی ساده انتخاب شدند. ابزار تحقیق شامل پرسشنامه مدیریت دانش مارکوارت و پرسشنامه استاندارد هوش سازمانی Albrecht بود. نتایج پژوهش بر اساس تحلیل ضریب همبستگی پیرسون نشان داد که:
• ·         بین زیر سیستم مدیریت دانش وتمامی مولفه های هوش سازمانی رابطه مثبت و معنادار وجود دارد.
• ·         خدادادی (1387) در پژوهشی، ارتباط بین هوش سازمانی و مدیریت دانش  را در ادارات تربیت بدنی آذربایجان شرقی و غربی مورد بررسی قرار داد. جامعه آماری این پژوهش مدیران و کارکنان ادارات تربیت بدنی آذربایجان شرقی و غربی می باشد و حجم نمونه 172 نفر از این جامعه بوده است. در این تحقیق از پرسشنامه استاندارد هوش سازمانی  Albrechtو پرسشنامه خرده سیستم مدیریت دانش Marquardt استفاده شده است. نتایج پژوهش نشان داد که :
• ·         بین خرده سیتم مدیریت دانش و تمامی مؤلفه های هوش سازمانی، رابطه مثبت ومعنی داری وجود دارد.
• ·         مؤلفه های هوش سازمانی (سرنوشت مشترک، کاربرد دانش واتحاد وتوافق) قادر به پیش بینی معنی دار خرده سیستم مدیریت دانش در سازمان یادگیرنده هستند.
• ·         حمیدی زاده ابرقویی (1387) در پژوهشی به بررسی رابطه بین سبک رهبری و هوش سازمانیدر ادارات دولیت منتخب شهر قم پرداخت. در این تحقیق از پرسشنامه استاندارد هوش سازمانی Albrecht و پرسشنامه استاندارد چند عاملی رهبری (MLQ) استفاده شده است که بر اساس یافته های تحقیق، مناسب ترین سبک برای تقویت هوش سازمانی، رهبری تحول آفرین نشان داده شد، بین سبک رهبری تبادلی با هوش سازمانی رابطه یافت نشد ولی بین سبک رهبری عدم مداخله گر و هوش سازمانی رابطه منفی پیدا شد.
• ·         طاهری(1387) به بررسی جایگاه مدیریت دانش وزارت تعاون در راستای هوش سازمانی پرداخته است. در این پوهش، بررسی هوش سازمانی بر مبنای سه اصل افراد، ساختار و روابط سازمانی از دیدگاه (Liebowtiz) انجام پذیرفت. و بر اساس این مدل، پرسشنامه ای طراحی و با استفاده از تحلیلی عاملی استاندارد گردید ومیان 40 نفر از کارشناسان ارشد و مدیران وزارت تعاون که در فعالیتهای دانشی این وزارتخانه نقش کلیدی داشته اند، توزیع شد. با بهره گیری از تحلیلهای آمار توصیفی و تحلیلی شکاف به بررسی وضعیت موجود در وزارت تعاون در اتباط با عوامل فوق پرداخته شد که ساختار سازمانی ضعیف ترین و چالش برانگیزترین بعد شناخته شد و نقش افراد و کارکنان در خلق فعالیتهای دانشی سازمان از چالش کمتر و عومال تکنولوژی اطلاعات به عنوان ابزار ایجاد ارتباط، در موقعیت بهتری دیده شدند.
• ·         نسبی(1387) به بررسی ارتباط هوش سازمانی و خلاقیت کارکنانا دانشگاه علوم پزشکی شیرازپرداخت. نتایج پژوهش ارتباط مثبت ومعنی دار هوش سازمانی ومؤلفه هایش با خلاقیت را تأیید نمودند.
• ·         مولودی و یعوبی(1388) ارتباط هوش سازمانی و فرهنگ سازمانی را در سازمان تأمین اجتماعی مورد بررسی قرار دادند، که نتایج، ارتباط معناداری بین هوش سازمانی و فرهنگ سازمانی را نشان دادند.
• ·         کهن سال(1388) کفایت شاخص های روان سنجی مقیاس هوش سازمانی را مورد بررسی قرار داد. هدف از این پژوهش تبیین شاخص های روان سنجی مقیاس سازمانی Albrecht می باشد که در یک بررسی مقطعی، 335 نفر از کارکنان (280 مرد و 55 زن) مراکز هفده گانه مخابراتی شهر شیراز به روش نمونه گیری طبقه ای – تصادفی انتخاب شدند و مورد ارزیابی قرار گرفتند. نتایج بررسی ضریب آلفای کرونباخ حاکی از همسانی درونی مناسب این مقیاس می باشد. به طور کلی نتایج این پژوهش حاکی از آن است که مقیاس هوش سازمانی آلبرشت ابزاری مناسب جهت اقدام های پژوهشی است و مدیران، کارشناسان و برنامه ریزان سازمان ها می توانند با استفاده از این مقیاس در راستای شناسایی عوامل وارتقای هوش سازمان خود گام بردارند.
• ·         پژوهشی با عنوان ابعاد هوش سازمانی در شرکتهای رومانیایی؛ دورنمای سرمایه انسانی  توسط (Viorel Lefter et al., 2008) انجام شده است. هدف اصلی پژوهش، ارائه نمایی کلی از موقعیت کارکنان شرکتهای رومانیایی با توجه به 7 هوش سازمانی Albrecht بوده است. همچنینی این پژوهش درصدد بررسی تفاوتهای موجود بین سازمان های بزرگ با بیش از 150 کارمند و سازمان های کوچک بوده است با این فرض که نیروی انسانی و تفاوتهای موجود در فرهنگ سازمانی و رهبری می تواند تأثیر قابل ملاحظه ای بر نحوه درک ابعاد هوش سازمانی و عملکرد آنها داشته باشد. نتایج تحقیق نشان داده است که فقط 13 درصد کارکنان شرکتهای بزرگ و متوسط با مفهوم هوش سازمانی آشنا بوده اند و کارکنان شرکتهای کوچک اصلاً این مفهوم را نمی شناخته اند. با این حال تحلیل داده های به دست آمده نشان داده که هوش سازمانی درحد متوسط و بالاتر بوده است.
• تحقیقی با عنوان ضریب هوش سازمانی؛ ایده قرن21، راهنمای هوشمند بقاء برای مدیران توسط (Mendelson et al.,2007) انجام گرفت که نشان داده شد هوش سازمانی تأثیر قوی بر عملکرد مالی سازمانها دارد.
• تحقیقی با عنوان مدیریت دانش و هوش سازمانی : اهمیت یکپارچگیتوسط (Richard et al., 2005) انجام شد که هدف آن ارائه یک تحلیل از تفاوت هوش سازمانی و مدیریت دانش و پایه گذاری یک چارچوب برای ارتباط آن با زمینه های دیگر در محیط کار بود. قلمرو تئوریک آن تمایز بین هوش سازمانی و مدیریت دانش بود. روش این تحقیق مطالعات اسنادی بود. یافته های آن نشان داد که:

-         اثربخشی هوش سازمانی بر مبنای توسعه و ارتقاء دانش و بهبود مدلهای روانی و درک تصمیم گیرندگان از یکپارچگی آنها افزایش می یابد.

• پژوهشی با عنوان ارزیابی هوش سازمانی شرکت های استرالیایی توسط (Albrecht, 2003) انجام  شده است. در این بررسی حدود 100 شرکت مورد ارزیابی قرار گرفتند و نتایج هوش سازمانی آنها در هفت بعد ارائه شد که میانگین این هفت بعد به طور جداگانه از حداقل 88/2 تا 09/3 بود.

 با جمعبندی قسمت پیشینه تحقیق،به این نکته پی می بریم که: ابعاد ساختاری سازمان (رسمیت و تمرکز) با مؤلفه هایی همچون خلاقیت، خلق و انتقال دانش یا به طور کلی مدیریت دانش، یادگیرندگی سازمانی، مقاومت کارکنان در مقابل تغییر و . . . که به تشبهی، ابعادی از هوش سازمانی هستند ارتباطی معنادار و معکوس دارند و هوش سازمانی نیز با مدیریت دانش، رهبری تحول آفرین، یادگیرندگی سازمانی ارتباط معنادار و مستقیم دارد.